ISO TS 16 949

Dans un contexte économique et normatif de plus en plus exigeant, il est utile de tenter de répondre à une question simple : comment intégrer efficacement les exigences normatives automobiles et notamment celles de l’ISO TS 16949 : 2002 imposées pour satisfaire les attentes et exigences clients et les exigences internes de rentabilité ?

Les composantes de la rentabilité sont connues, les objectifs internes peuvent être synthétisés de la manière suivante :

• Développer les marchés stratégiques pour pérenniser et développer le business de l’entreprise,
• Améliorer les marges par une connaissance accrue des prix de revient et des sources de profits et de pertes,
• Corréler le capital connaissances et compétences de l’entreprise à la mobilisation nécessaire de la bonne compétence au bon endroit et au bon moment,
• Obtenir des retours d’expériences de l’encadrement pour anticiper et réagir aux problèmes internes et externes,
• Piloter un système de management réellement adapté aux niveaux de performance à atteindre,
• Assurer un démarrage en série « 0 problème »,
• Renforcer le leadership de l’encadrement et favoriser les remontées d’informations importantes,
• Chasser les sources de gaspillages à tous les niveaux.

Les fondamentaux ISO TS 16949 : 2002

La spécification technique Iso TS 16949 : 2002 est le fruit d’un accord obtenu par les constructeurs internationaux au sein d’une commission de travail pilotée par l’IATF (1) . L’objectif, pour les constructeurs, est d'harmoniser les exigences des constructeurs en terme de système qualité et la pratique de la certification tierce partie associée. Concrètement, l’objectif est de favoriser les démarches d’organisation chez les équipementiers et sous-traitants pour atteindre les niveaux de performance en matière de qualité (ppm), de délai et de coûts.

La spécification, qui s’appuie sur les travaux de l’iso (et donc sur le référentiel ISO 9001 : 2000), exige des entreprises concernées la mise en œuvre de manière efficace (atteinte des objectif) et efficiente (au meilleur coût) d’approches, de cultures, de méthodes et outils. L’ensemble des acteurs de l’entreprise est concerné de près ou de loin par la spécification dont les fondamentaux peuvent se décliner de la manière suivante :

Une approche processus pertinente : loin des effets de mode ou des effets d’annonce réservés aux qualitologues (2) , l’approche processus ne consiste pas à habiller le système de management pour le rendre « sexy » pour un auditeur de certification. Il s’agit au contraire de dynamiser le système de management en orientant chacune des activités de l’entreprise vers la satisfaction des exigences et attentes des clients internes et externes.

Un système piloté par la Direction : le système de management à mettre en œuvre est la conséquence de la politique et des orientations définies par la Direction. Il ne s’agit pas de copier la politique qualité du voisin mais, pour la direction, de bâtir et de faire vivre un plan stratégique (business plan) qui prenne en compte les attentes des clients et les attentes internes en terme de positionnement marché, de rentabilité, de résultats économiques et autres, de développement, de ressources humaines, d’investissements, de culture, …

Une entreprise orientée vers les clients : qu’il soient clients finaux ou intermédiaires, utilisateurs ou clients internes (actionnaires, salariés, processus internes), l’organisation de l’entreprise doit assurer la satisfaction de leurs exigences. Ceci implique de bien déterminer leurs attentes (exprimées, implicites et non encore exprimées), de bien traduire ces attentes en exigences internes partagées et de mesurer régulièrement l’état de leurs satisfactions.

Un management efficace et une implication du personnel : le personnel est un élément fondamental d’un système de management. La gestion des compétences, l’optimisation des plans de formation par une approche de valorisation des acquis pédagogiques, la motivation du personnel et la communication interne sont autant de sources de profits directs et indirects pour l’entreprise. Il s’agit donc de fiabiliser les ressources humaines pour assurer que chaque responsabilité et autorité soit complètement assumée et que chaque salarié s’estime concerné par les résultats de l’entreprise.

L’amélioration continue des pratiques, des méthodes et de l’organisation : la principale utilité du système de management mis en œuvre consiste à satisfaire les objectifs fixés par la Direction de l’entreprise. Pour ce faire, les pratiques quotidiennes, les modes d’organisation et les méthodes utilisées se doivent d’être améliorer en continue et contribuer clairement à la satisfaction des objectifs. Contrairement à l’adage bien connu, « tout doit marcher et on doit savoir pourquoi (3)».

Le développement de relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : longtemps les fournisseurs ont été identifiés comme responsables de tous les maux de l’entreprise. L’engagement d’une démarche gagnante avec les fournisseurs implique un changement culturel du type partenarial tant au niveau de l’échange d’informations pertinentes dans les délais qu’au niveau de l’implication des fournisseurs très en amont dans le cycle de vie du produit et du service. Ces démarches nécessitent évidemment un dépassement de la fonction d’approvisionneur (sans valeur ajoutée) vers un fonction d’achats accompagnant les fournisseurs à satisfaire les objectifs légitimes de coûts, de qualité et de délais.

Une responsabilité citoyenne développée : bien que prioritairement, l’action fondamentale en matière de sécurité et d’environnement consiste à satisfaire les exigences réglementaires et légales (décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001 relatif à l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, règlements en matière de gestion des déchets, …) et que l’Iso TS n’impose pas la certification selon ISO 14001, l’entreprise se doit d’intégrer le management de l’environnement et de la sécurité dans ses pratiques quotidiennes.

Exigences fondamentales : DIRECTION

(BUSINESS PLAN / POLITIQUE / OBJECTIFS / SYSTEME DE MANAGEMENT / COMMUNICATION)

• Une Direction (un comité de Direction) Directement impliquée et pas seulement concernée.
• Un système de management cohérent avec la stratégie (business plan à court, moyen et long terme).
• Les outils d'informations, de communication et de reporting maîtrisés . Toutes les données nécessaires sont analysées.
• Les responsabilités et autorités sont définies pour toutes les équipes.
• La fonction qualité et correctement déployée : La fonction qualité est déployée depuis la stratégie de la direction jusqu’au niveau opérationnel. La fonction qualité couvre l’ensemble du cycle de vie du produit et/ou service.

Les exigences fondamentales : RESSOURCES HUMAINES

(COMPETENCES / MOTIVATIONS / SENSIBILISATION / FORMATION / EFFICACITE)

• Les compétences nécessaires sont identifiées et corrélées aux compétences disponibles mobilisables.
• Le personnel est sensible aux exigences clients et aux conséquences des défauts et problèmes, il est motivé pour atteindre les objectifs.
• Le poste de travail est l'endroit fondamental où le personnel doit être compétent.
• La formation est utilisée en tant que moyen et son efficacité est démontrée.

Les exigences fondamentales : COMMERCIAL

(EXIGENCES / PROSPECTION / FAISABILITE / SATISFACTION CLIENT)

• Les exigences clients sont recueillies de manière exhaustives et analysées.
• Le plan de prospection est apte à atteindre les objectifs identifiés au business plan.
• La faisabilité est examinée de manière pluridisciplinaire.
• Toutes les sources d'informations relatives à la satisfaction clients sont exploitées, un plan d'actions est suivi.

Les exigences fondamentales : PROJETS

(EXIGENCES / PLANIFICATION / METHODES ET OUTILS / MODIFICATIONS)

• Les exigences clients sont suivies, les impacts des modifications sont maîtrisés.
• La planification des projets et du projet assure la réalisation des objectifs délais pour chacune des dates clés (prototypes, IOD, JPC, EI, DMS, etc.).
• Les méthodes et outils qualité sont utilisés correctement et pas de manière cosmétique.
• Les modifications sont réellement maîtrisées.

Les exigences fondamentales : ACHATS

(QUALIFICATION / SUIVI / ENGAGEMENTS / PARTENARIAT)

• Les produits achetés respectent les réglementations en vigueur.
• Les produits et matières achetés sont qualifiés.
• Les fournisseurs sont certifiés ISO 9001:2000 en Décembre 2003 et ont pour objectif la mise en conformité avec l'ISO 16949.
• Les fournisseurs sont performants et soutenus dans leurs démarches.

Les exigences fondamentales : LOGISTIQUE

(PLANIFICATION / SECURISATION / STOCKS / PRESERVATION)

• La production est planifiée dans le but d'éviter les ruptures de livraison.
• Un plan de sécurisation est consolidé de manière pluridisciplinaire, il est vérifié et validé.
• Les stocks sont optimisés dans le but de préserver les produits.
• Les transporteurs sont impliqués dans les démarches achats.

Les exigences fondamentales : PRODUCTION

(PLANIFICATION / QUALIFICATIONS / DEMARRAGES / MAINTENANCE / PRODUCTIVITE / SURVEILLANCE)

• La production est planifiée dans le but d'éviter les ruptures de livraison.
• Les process sont qualifiés (machines / outils / périphériques).
• Les démarrages sont maîtrisés et le niveau 2 assume ses responsabilités et autorités en matière da qualité.
• Les outils de la productivit ésont mis en oeuvre au regard des résultats obtenus.
• La documentation au poste est pertinente.
• Tous les outils sont identifiés, aucun produit suspect n'est présent.

Les exigences fondamentales : QUALITE

(DEPLOIEMENT / SURVEILLANCE / OUTILS / METROLOGIE)

• Les coûts relatifs à la qualité sont mesurés, les résultats démontrent l'efficacité des actions entreprises.
• Les réclamations clients sont traitées sans délais, l'efficacité des plans d'actions est démontrée.
• Les audits système, processus et produits sont planifiés et réalisés de manière pertinente.
• Les outils de contrôle sont qualifiés est suivis.
• Les outils et méthodes qualité sont maîtrisés.

Les exigences fondamentales : ENVIRONNEMENT & SECURITE

(REGLEMENTATION / SURVEILLANCE / AMELIORATION)

• Adopter une approche pluridisciplinaire pour planifier l'extension ou la création d'usines, d'installations et d'équipements.
• Optimisation des transports, de la manutention et l'utilisation à valeur ajoutée de l'espace au sol.
• Etude des problèmes de sécurité du produit et des moyens pour minimiser les risques potentiels pour les employés.
• Les locaux sont maintenus propres.

Les exigences fondamentales : AMELIORATION CONTINUE

(EXIGENCES / PLANIFICATION / METHODES ET OUTILS / MODIFICATIONS)

Travailler concrètement sur les problèmes les plus importants : agir sur les vraies causes et démontrer l'efficacité des actions entreprises. revenir en 1 - en 2 - en 3

(1) IATF : International Automotive Task force, groupe de travail ad hoc composé de représentants des constructeurs et des organisations professionnelles d'équipementiers automobiles européens et américains. L'IATF est composée de représentants des constructeurs d'automobiles suivants : BMW, DaimlerChrysler, Fiat, Ford, General Motors, PSA Peugeot Citroën, Renault, Volkswagen et des associations de constructeurs et d'équipementiers suivants : AIAG (USA), ANFIA (Italie), FIEV (France), SMMT (Royaume-Uni) et VDA (Allemagne).

(2) Qualitologues : Espèce du genre humain, de la famille des responsables ou des consultants qualité, dont les principales activités professionnelles consistent à symboliser et à intellectualiser l’ensemble des pratiques d’organisation passées, actuelles et futures et à converser dans un verbiage des plus hermétiques pour le commun des mortels. Exemple de phrase couramment utilisée par un qualitologue : êtes vous certain que les données d’entrée de votre macro processus […] sont bien prise en compte en terme de performance par le pilote du processus ?

(3) Albert EINSTEIN : « La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. Ici, nous avons réuni théorie et pratique : Rien ne fonctionne... et personne ne sait pourquoi! »