1. Définition 2 Les phases ou étapes de la méthodes 3. Durée et planification 4. Les tâches 5. Les données 6. Les opérations 7. Simplifier, minimiser 8. Optimiser, standardiser 9. Les pièges à éviter |
Le SMED (Single Minute Exchange of Die)
Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un seul chiffre.
Le SMED est né en 1970 dans l' univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l' impulsion de S.SHINGO.
S.SHINGO découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l'obtention de la flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la matière.
Comment accélérer la rotation des fabrications ? ... en fabriquant de tout .... Tous les jours.
Flexibiliser, c'est améliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a changer rapidement de fabrication.
Il faut autant que possible réduire l'arrêt pour le changement de fabrication et peut-être le supprimer.
Au sens du SMED, Le changement de fabrication = La durée qui s'écoule entre
Pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste et son environnement immédiat en exécutant un ensemble de tâches ou opérations
Une action SMED, consiste donc a :
Phase 0
Phase 1
. Identifier les opérations :
Phase 2
Phase 3
. Convertir les opérations: internes en opération externes
Phase 4
. Réduire la durée d'exécution des opérations: internes et des opérations externes
Quelques critères de choix :
Son choix est donc très important et ne peut en aucun cas être quelconque. Il servira de vitrine et doit pouvoir démontrer facilement le bien fondé de la méthode afin de convaincre et faire adhérer l'ensemble de l'entreprise à la démarche. La première de toutes les difficultés est peut être de faire accepter cette démarche dans l'entreprise. Il faut convaincre et impliquer les hommes.
La première phase concerne le bilan de l'état initial . Il s'agit d'observer le déroulement d'un changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives:
L'objectif est de connaître la réalité des faits. On utilise généralement un film audio-vidéo , il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l'aspect psychologique lié à l'utilisation de la vidéo. Quelle que soit la méthode utilisée. Cette dernière ne doit pas influencer le déroulement des opérations et l'action des opérateurs et/ou régleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective !
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser ( extraire) et les opérations externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est de réaliser en temps masqué les opérations externes. Il s'agit principalement d'opérations de préparation. (outils, accessoires, moyens de manutention, ). A ce stade les investissements sont généralement très faibles, par contre les gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25 à 50% simplement avec une optimisation de l'organisation du changement de fabrication. Les solutions misent en place ne requièrent que du bon sens et de la logique.
Cette phase porte à réduire les opérations internes et externes. Cette phase si elle est, du point de vue de la méthode, distincte de la précédente, relève en pratique de la même démarche. Elle pourra occasionner des remises en cause du processus de fabrication, et de ce fait impliquer en plan d'action à long terme et des investissements lourds .
Le point de départ est l'implication stratégique de la direction.
Ensuite s'enchaînent les phases de :
La notion de plan d'action est fondamentale. Il résulte du travail collectif et propose des solutions hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que: coût / gain de temps facilité / difficultés de mise en oeuvre délai possibilité de généralisation.
Chaque branche d'arbre est une macro-opération
Chaque macro-opération se décompose en opérations (feuilles).-opération
Analysons au plutôt les Macro-opérations, pour éviter d'analyser chaque opération !!
Exemple
Exemple
L'ORGANISATION
Réduire les tâches cela passe par :
LA COMPETENCE des HOMMES et des FEMMES
Réduire les tâches c'est aussi prendre en compte des aspects liés à :
LA TECHNIQUE
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants !
L'opérateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son travail. Il devra se plier dans le futur à des règles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura participé à leur élaboration.
Il participera à collectionner les données nécessaires à l'analyse préliminaire.
En sachant que ces données le touche directement dans ses activités, il faut faire preuve de diplomatie et communiquer le plus possible.
Si l'information est insuffisante auprès des personnels, il y a un risque de rejet du projet. La réticence d'un personnel non impliqué, est évidente ! Quand il est soumis à telles investigations et à des changements d'habitudes de travail.
Mesurer les indicateurs de performance :
Quelque soit la longueur de la vis et le nombre de filets, ce n'est toujours que le dernier tour de vis qui serre et le premier qui desserre ! Autrement dit, un serrage possible en un seul tour de vis est aussi efficace qu'un serrage à 10 tours , mais nettement plus rapide !
Ceci vaut pour les écrous.
Il existe ensuite toute une variété de solutions qui évitent le recours aux vis et écrous, car si même on n'en réduit le nombre de tours nécessaires, ils n'en gardent pas moins d'agaçantes dispositions à se perdre, à se ressembler mais d'être d'un diamètre différent, etc.
Quelques exemples d'autres types de serrages et bridages :
Le recours aux outils peut être réduit ou même éliminé :
Décomposition d'un arrêt pour changement :
- Démontage
-
Montage
-
Réglages(machine à l'arrêt)
-
Essais
La machine est arrêtée et les opérations s'enchaînent, la machine ne redémarre qu'après la fin des essais.
Notons aussi :
L'absence fréquente de méthode standard, de mode opératoire, non utilisation des fiches de réglage ( checklist ) et l'absence de travail simultané (à plusieurs ).
Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants provoquent une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte. Ce raisonnement à conduit en son temps à la notion de taille de lot économique.
La meilleure illustration du travail à plusieurs est « le stand de formule 1 ».
Pourquoi les temps de changement des roues sont-ils rapides lors des compétitions de formule 1 ?
Pourquoi n'est-ce pas ainsi en produisant ?
Quelques éléments de réponse :
Minimisation ou élimination des essais et contrôles :
pour chaque action SMED mise en place. Mettre en place des indicateurs d'évaluation de la situation existante et qui permettront de choisir les actions à entreprendre et de mesurer les gains obtenus. Un exemple de ratio qui peut-être utilisé pour mesurer les gains influant sur la productivité : Le Ratio de Productivité Machine (R.P.M.) qui prend en compte les paramètres suivants :
Il doit tendre le plus possible vers 1.
9. Les pièges à éviter
- Retour au menu
L'esprit Kaizen imprègne le SMED, tout comme les 5S sont des pré-requis indispensables.
Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux. On pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et humains sont toujours limités.
Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion préalable est "dangereux".
Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui méritent le SMED.
La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : les goulots et les non-goulots.
Rappelons nous que les goulots sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la capacité globale du process, alors que les non-goulots sont des ressources avec des capacités en excès. Alors que les goulots sont toujours saturés, les non-goulots sont souvent en attente.
Le SMED appliqué aux non-goulots est une double absurdité dans la mesure où ces ressources, ayant des capacités excédentaires, ont déjà la possibilité de changer d'outils ou de séries sans que cela affecte le flux de production.
Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limités à augmenter la capacité de ressources qui n'en ont nul besoin, au détriment éventuel des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de dégouloter !
Avant d'engager une démarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC, redéfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie des contraintes, puis en dernier lieu définir les ressources-cibles pour l'application du SMED.
Tout comme pour le Kaizen, vouloir en faire trop est un piège. Une démarche SMED ne doit pas avoir pour but d'établir une performance pour la performance, mais doit contribuer à générer plus de profits pour l'entreprise.
Moyens à mettre en oeuvre et solutions
Simplifier bridages et fixations :
Réglages :
Travailler à plusieurs :
Essais :