Jusqu'o� peut-on pousser la productivit� sans d�grader les autres domaines de la performance : s�curit�, qualit�, satisfaction clients, innovation, d�veloppement, conditions de travail, climat social� ?
Deux r�ponses oppos�es, qui sont vraies toutes les deux.
- De nombreux dirigeants et experts affirment, exemples � l'appui, que loin de s'opposer, productivit�, qualit� et int�r�t des salari�s se renforcent.
- En m�me temps, les contre-exemples d'opposition entre productivit� et qualit� ne manquent pas.
Pour sortir de cette contradiction, il faut renoncer aux r�ponses id�ologiques, simplistes et univoques et comprendre la formation de la performance.
Principaux enseignements de l'Arbre de Performance en mati�re de productivit�
1. L�organisation arborescente permet d�analyser la productivit� �conomique comme le produit de deux types de leviers : leviers de productivit� et leviers qualitatifs.
2. Alors que les leviers de productivit� s�expriment toujours sous la m�me forme (Output / Input), les leviers qualitatifs sont bien plus multiformes et �pousent finement les caract�ristiques op�rationnelles des m�tiers. Les indicateurs qualitatifs constituent la � s�ve � qui irrigue tout le champ de la performance. Selon le contexte, ils sont porteurs de sens sp�cifiques sous des aspects vari�s :
- Relation client : satisfaction, fid�lit� et rentabilit� des clients
- Processus : valeur ajout�e et conformit� des flux et des op�rations
- Organisation : ad�quation missions - activit�s, polyvalence, d�l�gation
- Interfaces : autonomie, coop�ration, synergies multicanal
- RH : comp�tences, pratiques, motivation
- Offre : prix, gammes, innovation�
3. L��valuation des Potentiels d�Am�lioration de la Performance montre objectivement que les leviers qualitatifs ont des potentiels bien plus importants que ceux de la productivit� physique.
4. L�analyse des interactions entre indicateurs montre que :
- La productivit� physique est souvent en corr�lation n�gative avec la qualit�.
- Au-del� d'une certaine limite, elle d�grade m�me la productivit� �conomique.
Deux logiques oppos�es de la productivit�
1. APPROCHE STATIQUE (ou par les ressources). En voulant agir directement sur la productivit�, on contraint a priori les ressources (non remplacement des d�parts, r�duction volontariste des effectifs), on met sous pression la productivit� physique de fa�on aveugle et on finit par d�grader la qualit�, les conditions de travail et in fine la productivit� globale. Il ne faut pas alors s��tonner que les salari�s, voire des managers, craignent, n'adh�rent pas, soient hostiles aux gains de productivit�.
2. APPROCHE DYNAMIQUE (ou par la qualit�). On am�liore indirectement la productivit�, en agissant sur les leviers qualitatifs � fort potentiel, qui eux-m�mes sont souvent li�s aux pratiques. En am�liorant les leviers qualitatifs on supprime de la charge � � valeur ajout�e n�gative �, ce qui lib�re des ressources. Alors seulement, on peut allouer les ressources ainsi lib�r�es � diff�rentes am�liorations : productivit�, mais aussi formation, innovation, d�veloppement, conditions de travail� R�sultant de l�am�lioration de la qualit�, et du d�veloppement RH, la productivit� devient un objectif l�gitime et motivant pour tous.
Malheureusement, la pression du court terme, le manque de pr�paration et de compr�hension fine de la formation de la performance conduisent souvent � l�approche statique.
Conclusion
Qu�on le veuille ou non, loin d��tre ind�pendants, les indicateurs de performance sont reli�s par un tissu d'interactions complexes. Ces interactions ne sont ni bonnes, ni mauvaises. Selon leur agencement, elles produisent des effets n�gatifs ou positifs, dont l�encha�nement aboutit de proche en proche � des cercles vicieux ou vertueux.
Comprendre les interactions entre indicateurs :
- Est indispensable pour optimiser la performance globale dans la dur�e.
- Permet d�en r�duire les effets pervers et de tirer parti des effets b�n�fiques, pour b�tir une approche dynamique et positive de la productivit�.
Georges Garibian
Consultant Arbre de Performance et Directeur G�n�ral de Management & Performance.
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