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Comment utiliser la value stream map sur un processus transactionnel ?

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Publication : 19 / 11 / 2008
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La Value Stream Map intervient dans un projet LSS a plusieurs niveaux. Dans un premier temps elle nous permettra de d�finir un processus (dans l'�tape Define) puis nous pourrons �galement nous en servir dans l'�tape Analyse et Improve pour trouver des id�es d'am�lioration et les mettre en place.

Voici une exemple de VSM :



L'utilisation de la Value Stream Map est tr�s r�pandu dans les usines de production. Cet outil permet de visualiser la r�partition, du temps sur l'ensemble du processus de fabrication, entre ce qui rel�ve de la valeur ajout�e et ce qui rel�ve de la perte de temps. La value stream map permet �galement de cerner les goulots d'�tranglement et les stocks d'en-cours entre chaque poste de production.

Apr�s ces quelques �l�ments d'introduction sur le VSM on comprendra ais�ment qu'une transposition de cet outil pour les process transactionel ne tombe pas sous le sens. Effectivement dans nos bureaux, nous avons peu de stock, de notion de productivit�, d'en-cours de production, ...etc. Nous avons des transactions ! Alors pouvons nous vraiment �tablir des VSM dans le cadre d'un projet d'audit organisationnel de type LSS. La r�ponse est oui et je m'en vais, de ce pas, vous montrer comment :

Je vous ai sp�cialement construit un exemple (inspir� de mon exp�rience sur quelques projets LSS). Il s'agit d'un processus de traitement d'une demande de modification de tarif.
Voici ce � quoi pourrait ressembler la VSM de ce type de processus :



Donc voici notre processus r�duit � 4 �tape. La premi�re qui consiste � �mettre la PCR (Price Change Request) demande de modification de tarif, puis ensuite nous avons le manager qui valide la demande, ensuite celle-ci est envoy�e � la finance qui valide enfin la demande pour que celle-ci soit int�gr�e dans le syst�me en dernier lieu. (Cet exemple est volontairement simpliste pour comprendre l'int�r�t et les rouage de la VSM dans nos bureaux ;-)

Sur la ligne du bas vous pouvez visualiser le temps de travail pour le traitement d'une modification de tarif. C'est ce que nous appelons la valeur ajout�e. Le client du process, c'est � dire celui qui cr�e la demande de modification de tarif d�pense 30 minutes � 1 heure, ensuite son manager va passer 1/4 d'heure � la visualiser et la valider...etc.
Sur la ligne du haut vous avez les d�lais d'attente entre chaque op�rateur. Ce d�lai est exprim� par une moyenne et est d�cortiqu� par une analyse de la distribution qui nous pr�sente chaque quartile ainsi que la m�diane. Nous pouvons ici observer que la personne qui s'occupe de l'int�gration des donn�es dans le syst�me (dernier maillon de la cha�ne) r�alise le travail en moyenne 0,9 jours apr�s la r�ception de la demande. On peut se rendre compte avec le 3�me quartile que dans les 3/4 des cas la demande est trait�e dans la m�me journ�e que son �mission.
En bout de tableau on peut observer que sur cet exemple le processus contient 1h de valeur ajout�e et qu'il peut prendre entre 0 et 46 jours.

La VSM nous permet donc ici d'avoir des premiers �l�ments de r�ponses sur d'o� proviennent les disparit�s dans les d�lais observ�s. Mais si cet outil se suffit � lui-m�me dans une usine de production pour savoir pr�cis�ment d'o� proviennent les probl�mes, il s'agira dans un processus transactionnel de creuser les raisons des d�lais. Car dans cet exemple : qu'est ce qui nous dit que le d�lai mis par la finance ne provient pas d'une mauvaise validation du manager qui n�cessite la finance � faire des aller-retours pour avoir les infos n�cessaires au traitement des donn�es. De la m�me fa�on qu'est-ce qui nous dit que l'int�gration des tarifs dans le syst�me n'est pas trop rapide et que celle-ci devrait n�cessiter des contr�les suppl�mentaires...etc.