| TERMINOLOGIE - GLOSSAIRE |
C
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Cahier
des charges fonctionnel (CdCF)
Traduire les
besoins du client en fonctionnalit�s du syst�me � concevoir.
Cet outil augmente l'efficience du processus de conception et de r�alisation
tout en facilitant la communication entre les parties. Les besoins sont
formul�s en termes de fonctions assorties de crit�res d'appr�ciation
et de flexibilit�.
Le CdCF ne contient par cons�quent aucune piste de solution et laisse place au plus grand �ventail de solutions possibles.
Document par lequel
le demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il est charg� de traduire)
en terme de fonctions de services et de contraintes.
Pour chacune d'elles sont d�finis des crit�res d'appr�ciation et leurs
niveaux. Chacun de ces niveaux doit �tre assorti d'une flexibilit�.
D�finition DGA : Le Cahier des Charges Fonctionnel est la r�f�rence du besoin fonctionnel.
Le CDCF doit
permettre au maximum l'expression du besoin dans les termes des diff�rents
utilisateurs selon les phases de l'�tat vivant du produit.
Mobiliser et sensibiliser le personnel � la d�marche qualit� de l'organisation.
Porteuse d'une strat�gie d'am�lioration, la campagne
qualit� a pour objet d'informer le personnel afin de dynamiser l'effort,
mais elle doit aussi permettre de recueillir de l'information et de
donner l'assistance n�cessaire pour appuyer et compl�menter la strat�gie.
Carte de contr�le � moyenne mobile pond�r�e exponentiellement
Contr�ler un processus de fa�on � d�tecter rapidement de petites d�viations significatives.
Cette carte de contr�le pour variables (quantitatif)
utilise l'information pond�r�e des points pr�c�dents, ce qui procure
une plus grande sensibilit� aux petites d�viations du proc�d�, mais
une moins grande sensibilit� aux d�viations plus importantes en amplitude.
Contr�ler le nombre de non-conformit�s par �chantillon de taille constante. Utilis� lorsque les caract�ristiques qualit� � contr�ler sont de type attribut (qualitatif), cet outil permet de s'assurer que le nombre de non-conformit�s par �chantillon reste � l'int�rieur de limites acceptables pr��tablies.
Cette carte ne sert donc pas � contr�ler le nombre de
produits non conformes, mais bien le nombre de non-conformit�s.
Contr�ler un processus de fa�on � d�tecter rapidement de petites d�viations significatives qui n'auraient pu �tre identifi�es facilement avec les cartes de contr�le standards.
La carte CUSUM cumule les d�viations de la moyenne par rapport � la r�f�rence en tenant compte de l'information de tous les points pr�c�dents.
� l'aide des limites de contr�le auxquelles elle fait
appel, la carte permet de d�tecter plus rapidement les petites d�viations
du proc�d�.
Carte de contr�le np
Contr�ler le nombre de produits non conformes
dans chaque �chantillon de taille constante. Utilis�e lorsque les caract�ristiques
qualit� � contr�ler sont de type attribut (qualitatif), elle permet
de s'assurer que le nombre de produits non conformes par �chantillon
reste � l'int�rieur de limites acceptables pr��tablies.
Carte de contr�le p
Contr�ler la proportion de produits non conformes dans chaque �chantillon de taille variable.
Utilis� lorsque les caract�ristiques qualit� � contr�ler sont de type attribut (qualitatif), cet outil permet de s'assurer que la proportion de produits non conformes par �chantillon reste � l'int�rieur de limites acceptables pr��tablies.
Contr�ler le taux de non-conformit�s dans chaque �chantillon de taille variable. Utilis� lorsque les caract�ristiques qualit� � contr�ler sont de type attribut (qualitatif), cet outil permet de s'assurer que le taux de non-conformit� par �chantillon reste � l'int�rieur de limites acceptables pr��tablies.
Cette carte ne sert donc pas � contr�ler le taux de produits
non conformes, mais bien le taux de non-conformit�s.
Contr�ler un processus en suivant l'�volution de valeurs individuelles ainsi que la variabilit� entre un point donn� et le suivant ou le pr�c�dent.
Cet outil comprend deux cartes de contr�le distinctes, mais compl�mentaires. La premi�re indique l'�volution des mesures individuelles (X) et la seconde indique la variabilit� de ces mesures (MR).
Utilis� lorsque la caract�ristique mesur�e est de type
variable (quantitatif), cet outil permet de d�tecter rapidement les
anomalies dans le proc�d�.
Contr�ler et suivre l'�volution d'un processus en repr�sentant graphiquement la r�gularit� et la variabilit� de ce dernier.
Les diff�rents types de carte de contr�le permettent d'anticiper les d�rives des processus tout en s'assurant que la production reste � l'int�rieur de limites de contr�le pr��tablies.
Cet outil statistique fait partie des sept
outils du contr�le de la qualit� et appuie la ma�trise statistique des
processus.
Carte multivariable
Contr�ler un processus et repr�senter graphiquement et simultan�ment plusieurs sources de variabilit�.
C'est une technique simple et rapide qui permet d'analyser
et de distinguer les diff�rentes sources de variabilit� afin d'identifier
les causes principales et d'orienter les mesures d'am�lioration.
Contr�ler un processus en suivant l'�volution temporelle de la moyenne de l'effectif des �chantillons mesur�s ainsi que de l'�tendue des �chantillons.
Cet outil comprend deux cartes de contr�le distinctes, mais compl�mentaires.
La premi�re suit l'�volution des moyennes (X-barre) et la seconde suit l'�volution de l'�tendue (R).
Utilis� lorsque la caract�ristique mesur�e est de type variable (quantitatif), cet outil permet de d�tecter rapidement les anomalies dans le proc�d�.
Contr�ler un processus en suivant l'�volution temporelle de la moyenne de l'effectif des �chantillons mesur�s ainsi que de la variabilit� des �chantillons.
Cet outil comprend deux cartes de contr�le distinctes, mais compl�mentai�res.
La premi�re suit l'�volution des moyennes (X-barre) et la seconde suit l'�volution de la variance (S).
Utilis� lorsque la caract�ristique
mesur�e est de type variable (quantitatif), cet outil permet de d�tecter
rapidement les anomalies dans le proc�d�. Il requiert toutefois davantage
de calculs que la carte X-barre-R.
Carte Z
Repr�senter graphiquement et suivre l'�volution de la situation en comparaison avec les objectifs.
� l'aide d'un graphique lin�aire,
on peut d�composer les courbes de fa�on � suivre l'�volution � court,
� moyen et � long terme afin d'orienter les mesures d'am�lioration pour
atteindre les objectifs vis�s.
Cartographie du service
Analyser et repr�senter graphiquement le processus du service � la client�le.
Similaire � l�ordinogramme, la cartographie de service poss�de la particularit� de mettre en �vidence les diff�rentes lignes de contact avec les clients.
Chacune des activit�s est positionn�e par rapport � ces
lignes, ce qui permet d'identifier les points plus critiques pour la
qualit� du service et les points � valeur ajout�e pour le client.
Augmenter la flexibilit� de l'organisation en r�organisant les ressources en petits centres de responsabilit�s.
Lorsqu�on regroupe les ressources et les t�ches reli�es � un produit ou � une famille de produits, on cr�e des mini-usines autonomes et flexibles � l'int�rieur de l'usine elle-m�me.
Les cellules de production s'int�grent particuli�rement
bien dans un programme de juste-�-temps qui n�cessite plus de flexibilit�
ou dans un programme de mobilisation du personnel (accroissement de
la polyvalence des employ�s et de leur niveau de connaissance).
Mettre en �uvre des petits groupes ad hoc d'employ�s volontaires pour conduire des projets d'am�lioration.
Le cercle qualit� se distingue par son approche volontaire bas�e sur une culture de management participatif.
Ce sont les employ�s qui d�cident du projet d'am�lioration qu'ils traiteront � l'aide du processus de r�solution de probl�mes et des autres outils qualit�.
Ainsi, ils prennent eux-m�mes en main la qualit� de ce
qu'ils produisent et sont davantage mobilis�s puisqu�ils ont la chance
de participer � l'am�lioration de l'entreprise et de leur travail.
Certification des produits des
fournisseurs
�tablir des relations de partenariat avec les fournisseurs et diminuer la quantit� des contr�les � la r�ception.
S'appuyant sur un programme d'�valuation des fournisseurs et sur certains crit�res bien pr�cis, l'organisation certifie des fournisseurs et leur d�l�gue une partie de la responsabilit� des contr�les.
Les produits de ces fournisseurs peuvent donc �tre utilis�s
d�s leur r�ception, sans passer par les contr�les habituels.
Mobiliser et responsabiliser les employ�s autour de l'importance de la qualit�.
Tout comme il est possible de certifier un fournisseur pour un produit donn� dans des conditions donn�es, on peut certifier un employ�.
Bas�e sur des crit�res pr�cis, la certification est fonction de la formation de l'employ� et de son historique qualit�.
L'employ� doit en effet ma�triser assez bien les m�thodes
de travail et de contr�le pour qu'il ne soit plus n�cessaire d'effectuer
des contr�les d'acceptation sur ses produits finis.
Classifier les probl�mes qualit� en fonction de leur impact sur le client afin d�uniformiser les actions correctives.
Comme la perfection est inatteignable, les produits et les services comportent une multitude de d�fauts, mais chacun n�engendre pas le m�me niveau d'insatisfaction chez le client.
Il faut donc appr�cier ces diff�rences pour r�agir selon l'importance du probl�me.
Une fois la classification �tablie, une formation des employ�s permettra d'uniformiser les actions correctives selon les types de d�fauts.
Observer les op�rations de service avec les yeux du client.
Des �clients� form�s � cette fin utilisent une s�rie de points d'�valuation bien cibl�s pour recueillir des donn�es sur la qualit� du service � la client�le.
On acquiert ainsi une connaissance pratique de la perception
des clients, ce qui permet d�orienter les activit�s d'am�lioration afin
de r�pondre toujours mieux aux besoins et aux attentes.
Maximiser les chances de succ�s des projets de changement en d�veloppant les diff�rents canaux de communication n�cessaires et en am�liorant la qualit� de la communication.
Il existe diff�rents type de communication: descendante, ascendante, horizontale et tous azimuts.
Comme chacun vise des objectifs diff�rents,
il est important d�arrimer la strat�gie de communication � la strat�gie
de changement.
Clarifier la communication et faciliter la compr�hension � l�aide de moyens visuels de communication.
Tout en facilitant la normalisation de l'information,
la communication visuelle permet de structurer et de consolider l'information
strat�gique sur les efforts qualit� de l'entreprise.
Comparaison par paire
Choisir par consensus une option entre plusieurs.
Chaque participant se prononce en comparant deux � deux
une s�rie d'options, jusqu'� ce qu'il n'en reste plus qu'une.
Il s'agit d'une m�thode simple, structur�e, particuli�rement
appropri�e lorsque le nombre d'options est peu �lev�.
Comportements strat�giques de leadership
Orienter les comportements de leadership en fonction
des objectifs d'affaires et de la planification strat�gique.
Il s�agit de d�velopper un style de gestion et une organisation
du travail capables de mobiliser et de motiver les employ�s autour d'une
direction commune fix�e par les strat�gies organisationnelles.
Comptabilit� par activit�s
Comptabiliser les d�penses et les affecter aux
diff�rentes activit�s en se basant sur l'usage r�el des ressources.
Contrairement � la m�thode du cumul de l'ensemble des
co�ts g�n�raux dans une m�me cat�gorie, la comptabilit� par activit�s
permet d'obtenir une structure de co�ts plus pr�cise en donnant le co�t
r�el de chacune des activit�s.
L'analyse et la prise de d�cision sont alors bas�es
sur des faits et non sur des hypoth�ses financi�res.
Conception par optimisation des facteurs
Augmenter la robustesse et la performance du produit.
� l�aide d�exp�rimentations syst�matiques bas�es
sur des m�thodes statistiques, on identifie le niveau optimal de chaque
facteur contr�lable de conception afin de diminuer la sensibilit� aux
sources de variation.
Le produit peut ainsi performer sous une
grande plage de conditions environnementales et ce, � moindres co�ts.
Conception par tol�rancement
D�terminer les tol�rances acceptables autour de
valeurs nominales.
La variabilit� �tant inh�rente � tout proc�d�, il est essentiel de d�finir la plage de sp�cification pour chacune des caract�ristiques importantes.
Il s�agit ainsi de trouver un �quilibre entre les tol�rances
acceptables pour diminuer les co�ts de non-performance du produit et
les co�ts n�cessaires � la diminution de la variabilit�.
Conseil qualit�
Mettre en oeuvre un comit� de professionnels de
la qualit� responsable d'�tablir, pour l'ensemble de l'organisation,
les politiques et les plans du syst�me d'am�lioration de la qualit�.
Assure l'appui de la haute direction dans
la mise en oeuvre du syst�me qualit� en montrant le s�rieux de la d�marche
et en consolidant les initiatives des diff�rents programmes qualit�
de l'organisation.
Contr�le par �chantillonnage
Diminuer les co�ts d'inspection tout en s'assurant
que les produits respectent les sp�cifications.
Plut�t que d'inspecter toutes les unit�s
d'un lot, on ne contr�le qu'un �chantillon
� l'aide d�outils statistiques, on juge de l'acceptabilit�
du lot complet, ce qui diminue consid�rablement les co�ts d'inspection,
tout en permettant de contr�ler les risques associ�s au client et au
fournisseur.
Cette technique permet toutefois de ne constater
qu�a posteriori la qualit� des lots.
Co�ts de la non-qualit� (CNQ)
Quantifier les co�ts de planification et de gestion
du syst�me qualit�.
En quantifiant les co�ts des diff�rentes
cat�gories (pr�vention, �valuation, d�faillances internes et externes),
on peut mieux r�partir les co�ts associ�s � chacune de ces cat�gories
et ainsi optimiser les co�ts totaux de non-qualit�.
Cycle de service
Analyser le processus de service selon la perspective
du client et identifier les �moments de v�rit� que peut vivre celui-ci
pendant une transaction avec l'entreprise.
Le cycle de service est repr�sent� par un cercle comportant la s�quence de tous ces moments de v�rit�. Les points � valeur ajout�e sont identifi�s, ce qui permet d'orienter les actions d'am�lioration en fonction du client.
Certification
(AFNOR) Proc�dure qui sert � faire valider la conformit�
d'un syst�me qualit� aux normes ISO9000 par un organisme comp�tent et
ind�pendant et permettant de donner une assurance �crite qu'un produit,
un processus ou un service est conforme aux exigences sp�cifi�es.
Classe
Cat�gorie ou rang attribu� � des entit�s ayant la
m�me fonction d'usage, mais soumises � des exigences pour la qualit�
diff�rentes.
Client
Destinataire d'un produit fourni par le fournisseur.
Conformit�
Satisfaction aux exigences sp�cifi�es.
Contr�le
Activit�s telles que mesurer, examiner, essayer
ou passer au calibre une ou plusieurs caract�ristiques d'une entit�,
et comparer les r�sultats aux exigences sp�cifi�es en vue de d�terminer
si la conformit� est obtenue pour chacune de ces caract�ristiques.
Compatibilit�
Aptitude d'entit�s � �tre utilis�es conjointement
dans des conditions sp�cifiques pour satisfaire � des exigences pertinentes.
Co�t relatif de la qualit�
Co�t occasionn� pour rendre s�re une qualit� satisfaisante
et en donner la confiance, ainsi que pertes subies lorsque la qualit�
satisfaisante n'est pas obtenue.