D�faut

Non-satisfaction � une exigence ou � une attente raisonnable li�es � une utilisation pr�vue, y compris celles qui ont trait � la s�curit�.


D�finitions op�rationnelles

Assurer une communication efficace entre les parties en �liminant les mauvaises interpr�tations. Des mots comme �conforme�, �fiable� ou �acceptable� portent � interpr�tation, ce qui augmente la variation des processus. Les d�finitions op�rationnelles assurent une pr�cision des concepts puisqu'elles comportent des crit�res d��valuation, des m�thodes de tests et des niveaux d�acceptation. Tous parlent alors le m�me langage, ce qui facilite grandement le travail quotidien pour atteindre la satisfaction des clients.


D�ploiement de la fonction qualit� (DFQ)

Int�grer la �voix du client� au processus de conception.Les besoins et les attentes des clients sont traduits en caract�ristiques et en fonctionnalit�s mesurables. � l'aide de la matrice d'analyse (appel�e �Maison de la qualit�), on �tablit des liens entre le QUOI et le COMMENT, tout en tenant compte du COMBIEN pour quantifier les comment. On peut ensuite faire la part entre les caract�ristiques essentielles et d�sirables, ce qui permettra d'orienter les efforts de d�veloppement et de d�terminer o� investir pour concevoir un produit ou un service qui r�pondra aux attentes du client.


D�ploiement des objectifs

Faire converger les efforts des unit�s vers la r�alisation des objectifs communs. Autrement dit: traduire les orientations strat�giques en r�sultats et en actions concr�tes � la grandeur de l'entreprise. Pour ce faire, on d�finit les objectifs globaux de l'entreprise en fonction de la position que celle-ci veut occuper. Ensuite, on les d�ploie verticalement et horizontalement de sorte qu'ils aient une signification pour chaque unit� et chaque employ�, tout en conservant une coh�rence d'ensemble.


Diagramme causes-effet

Repr�senter l'arborescence des causes d'un probl�me. De fa�on syst�matique et structur�e, les causes sont identifi�es et class�es par famille, ce qui permet de d�celer les causes fondamentales du probl�me �tudi�. Afin de syst�matiser la recherche de causes, on utilise souvent les 5M (Main-d'�uvre, Mat�riaux, Machines, M�thodes, Mesures) comme crit�res de regroupement.


Diagramme CEDAC

Orienter et syst�matiser l'analyse des relations causes-effet et identifier les causes fondamentales d'un probl�me en impliquant les ressources ext�rieures � l'�quipe de travail. Une fois que l'�quipe a termin� la recherche des causes, le diagramme est affich� dans l'entreprise pour permettre � tous les employ�s d'y ajouter leurs id�es. Cette approche permet de produire davantage d'id�es et d'explorer le probl�me plus en profondeur, tout en augmentant la participation des employ�s au processus d'am�lioration.


Diagramme de cheminement des donn�es

Repr�senter le parcours des donn�es (d'o� elles viennent, quand elle sont utilis�es, comment elles sont trait�es et o� elles vont). Permet de comprendre, d'�laborer et d'am�liorer les syst�mes d'information de l'organisation. Permet aussi de voir les cons�quences des changements sur ces syst�mes.


Diagramme de concentration des d�fauts

�tablir les zones de concentration des probl�mes pour mieux comprendre leur provenance et leurs causes potentielles. � l'aide d'un sch�ma du produit ou du processus, on identifie la source des probl�mes et on est mieux en mesure d'orienter la recherche des causes afin d'�liminer ou de pr�venir les probl�mes en question.


Diagramme de dispersion

�valuer et repr�senter la relation entre deux facteurs. � l'aide d'un graphique � deux axes, soit un pour chaque facteur, on peut tracer un nuage de points repr�sentant les paires de mesures et en tirer des conclusions sur le type de relations qui existent entre ces deux facteurs.


Diagramme de Gantt

Documenter, planifier et suivre la s�quence des t�ches d'un projet d'am�lioration. Afin de faciliter la gestion et la communication, le diagramme de Gantt fait voir la s�quence des activit�s ainsi que les �ch�ances, les responsabilit�s et le niveau d'ach�vement.


Diagramme de Pareto

Repr�senter une s�rie de causes ou de probl�mes afin de visualiser leur importance relative et leur impact cumulatif. On s'en sert pour axer les efforts sur les probl�mes ou les causes prioritaires.� l'aide d'un graphique � barres, le diagramme de Pareto permet de faire une analyse de fr�quence ou de co�ts selon les besoins de l'�tude.


Diagramme des affinit�s

Regrouper des id�es, des opinions ou des sujets selon leurs affinit�s naturelles. De ces �l�ments qui semblaient a priori sans relation, �mergent de nouveaux points de vue qui permettent d'analyser et de d�velopper de nouvelles approches. Utile lorsqu'on a affaire � une situation complexe et sans r�ponse �vidente.


Diagramme des d�cisions d'action

Repr�senter la suite des options possibles afin de planifier la mise en oeuvre d'un projet tout en tenant compte des emb�ches potentielles. L�outil est par cons�quent utile comme plan de contingence (pr�paration des mesures en cas de probl�me).


Diagramme des relations

Repr�senter un r�seau d'�l�ments, causes et effets, avec toutes leurs interrelations. L�outil permet d'analyser les relations entre les �l�ments et d'identifier les causes fondamentales. Plus flexible que le diagramme d'Ishikawa, qui est lin�aire, il s'av�re utile pour analyser des probl�mes beaucoup plus complexes.


Diagramme en arbre

Repr�senter des id�es et les classifier hi�rarchiquement afin d'analyser des sujets complexes. En d�composant une situation en plusieurs niveaux de plus en plus d�taill�s, on obtient une vue d'ensemble et une repr�sentation hi�rarchique des relations entre les diff�rents �l�ments de la situation, ce qui facilite grandement l'analyse et la planification.


Diagramme en bulles

Repr�senter les relations entre trois variables. Semblable au graphique XY, le diagramme en bulles permet d'ajouter une troisi�me dimension � l'analyse. Les deux premi�res dimensions d�terminent la position des bulles sur le diagramme tandis que la troisi�me fixe le diam�tre de chacune des bulles.


Diagramme FAST

Diss�quer les fonctions d'un syst�me ou d'une activit� et les repr�senter sous forme d'arborescence. En r�pondant � la question �comment?�, on peut d�ployer les diff�rentes fonctions sur un diagramme hi�rarchique � partir de la fonction principale. Et en r�pondant � la question � pourquoi ? �, on peut remonter en sens inverse jusqu'� la fonction principale, tout en s'assurant de la validit� de l'analyse. Le diagramme permet de voir les diff�rents niveaux de fonction. Il permet aussi de visualiser la relation entre les composantes et leurs fonctions respectives.


Diagramme matriciel

Identifier les relations entre des groupes d'�l�ments.� l'aide d'une pond�ration, il est possible de visualiser l'importance de chacune des relations. Cet outil ne se limite pas � la comparaison de deux groupes d'�l�ments: on peut en effet produire des matrices � plus de deux dimensions.


Diagramme radar

Repr�senter et comparer plusieurs indicateurs par rapport aux objectifs de l'entreprise. En identifiant la situation id�ale et le niveau r�el des diff�rents indicateurs, ce diagramme permet de voir en un seul coup d'oeil l'ensemble de la situation actuelle de l'entreprise ainsi que les points forts et les points faibles sur lesquels se concentrer.


Diagramme sagittal

Repr�senter et ordonner chronologiquement une suite de t�ches afin de planifier et de contr�ler leur d�roulement. Il est alors possible d'identifier les goulots d'�tranglement, de rep�rer le chemin critique, d'identifier les t�ches essentielles et leurs interrelations ainsi que les contraintes et les d�lais critiques.

Dispositifs poka-yok�

Pr�venir les d�fauts � l'aide de dispositifs qui permettent d'�viter ou de signaler les erreurs en rendant celles-ci �videntes. En visant l'objectif z�ro d�faut, les poka-yok� servent deux buts principaux: le contr�le � 100% peu co�teux et la diminution des d�lais entre la d�tection des d�fauts et l'application des mesures correctives.


Degr� de d�monstration

Etendue de la preuve fournie pour donner confiance en ce que les exigences sp�cifi�es sont satisfaisantes.


D�rogation (avant production)

Autorisation �crite de s'�carter des exigences sp�cifi�es � l'origine pour un produit avant sa r�alisation.


D�rogation (apr�s production)

Autorisation �crite d'utiliser ou de livrer un produit non conforme aux exigences sp�cifi�es.