Comme toute discipline, le � KM � conna�t ses limites, qu�il est d�autant plus important d�avoir en t�te que le concept est nouveau, et comme nous avons eu l�occasion de le souligner, peu clair.

Parmi les difficult�s que l�on peut rencontrer dans la mise au point d�une d�marche de KM, on peut noter les �cueils suivants :

Cas o� l�information ou la connaissance est peu formalisable :

Tous les savoirs ne sont pas mod�lisables et formalisables au m�me degr�. Dans bon nombre de proc�dures, l�importance de la pratique gestuelle, des savoirs informels sont consid�rables. Leur consignation sous forme de proc�dures fix�es et r�utilisables n�est pas forc�ment possible ni souhaitable.

Savoir raboter correctement une planche ne s�apprend pas dans un manuel, ni sur un CD-ROM multim�dia, mais dans l�atelier, aux c�t�s d�un menuisier confirm�.

Toute la logique de l�apprentissage repose sur ce postulat. Cette probl�matique est bien loin d��tre nouvelle.

Trop de formalisation paralyse l�innovation :

Apprendre ou conna�tre, ce n�est pas forc�ment toujours se glisser dans des sch�mas pr�-�tablis, mais parfois au contraire se laisser surprendre par des �v�nements qui suscitent la curiosit�, l�interrogation, et le d�sir de connaissance. L�histoire des sciences est pleine d�exemples, � commencer par la d�couverte de la p�nicilline.

Si l�organisation fige le transfert des connaissances dans des cadres trop rigides et des proc�dures trop formelles, elle interdira � l�individu et au corps social d�explorer les br�ches ouvertes par l��v�nement inattendu.

Les Anglo-saxons ont un mot, pour d�signer cela : la serendipity ou d�couverte hasardeuse et inattendue.
Encore faut-il que le contexte organisationnel et culturel permette d�exploiter cette d�couverte.

Le knowledge management, appliqu� correctement, devrait permettre la mise en place d�un esprit de collaboration, favoriser le partage du savoir et dans la foul�e de r�duire les co�ts en terme de temps et d�argent et m�me de r�aliser des b�n�fices.

Le probl�me est que dans de nombreux cas le KM est r�duit � son aspect purement technique et d�bouche sur l�implantation de logiciels co�teux boud�s par des employ�s dubitatifs et r�ticents.

Rappelons que la technologie n�est qu�une petite �tape d�un processus global. Et avant m�me de l�entamer, il est imp�ratif de d�terminer quels savoirs partager et comment inciter les employ�s � le faire.

Appr�hend� du seul point de vue de la technologie le KM est certainement un �chec, pens� tel un aspect de la culture d�entreprise s�inscrivant dans la dur�e et r�volutionnant profond�ment les mani�res de penser et d�agir, il ne peut qu��tre un formidable levier de croissance.

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