Les tableaux de bord

1 - Généralités sur les tableaux de bord

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Définition d'un tableau de bord

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Le tableau de bord peut être considéré comme un outil offrant une visualisation simplifiée des situations décrites et des constats effectués par les indicateurs. Il permet à son utilisateur de se construire une représentation synthétique de la réalité.

Pourquoi un tableau de bord ? -

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Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage.

Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un compte rendu d’activité, permettant de suivre et d’assurer une gestion en continu, La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, impliquent de redonner au tableau de bord une dimension plus large, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la décision. Il s’agit d’aller au delà d’une logique de planification a priori et de constat a posteriori, pour bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et appropriées. En effet, tout manager doit disposer d’informations fiables et récentes pour pouvoir faire preuve de réactivité, et fonder sa décision sur des éléments objectifs, et ce, à quelque niveau que s’exerce la décision.

Un tableau de bord : pour qui ? -

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L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.

Le schéma ci-après représente les différents niveaux de pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord.

F2.1 : Niveaux de pilotage et d'utilisation des tableaux de bord dans l'entreprise

Le niveau hiérarchique le plus élevé, en charge du management stratégique, a pour mission d’impulser des orientations et de définir des objectifs stratégiques dans le cadre d’un horizon pluriannuel. Il évaluera, semestriellement ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des objectifs fixés. Au vu des difficultés rencontrées ou des évolutions de conjoncture, il infléchira ou corrigera les orientations précédemment définies.

Les cadres de deuxième niveau, chacun dans leur domaine de responsabilité, s’approprient et déclinent des objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs stratégiques, dans le cadre de plans d’actions.

Ils ont en charge la gestion qui se positionne au deuxième niveau et, à ce titre, ont besoin d’un retour périodique d’informations (mois, trimestre, semestre), pour évaluer les niveaux de résultats par rapport aux objectifs et réorienter l’action de leur entité. Les cadres de premier niveau participent à l’exécution des plans d’actions et veillent à l’atteinte des résultats pour chacune des actions, en fonction d’une programmation opérationnelle de plus courte fréquence, nécessitant un suivi plus rapproché (mois, quinzaine, semaine).

2 - Les grandes étapes de construction d'un tableau de bord

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Un tableau de bord : Comment ?

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Le choix et la définition des critères et indicateurs constituent une phase délicate, focalisant la plupart du temps l’attention des acteurs participant à la construction d’un tableau de bord. Même si cette phase demeure primordiale, elle ne doit pas occulter les autres étapes de la définition et de la construction d’un tableau de bord. L’ensemble des étapes décrites ci-après sont :

• la définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord.
• l’identification et la mobilisation des acteurs.
• la définition des critères et indicateurs pertinents.
• la collecte et le traitement des données.
• le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord.
  

La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord :

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La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord est déterminée par son ou ses utilisateurs, en fonction des enjeux et des objectifs de l’entité. Le tableau de bord doit permettre de disposer des informations nécessaires à la mesure de l’atteinte des résultats prescrits et/ou à l’évolution d’un contexte, d’une situation nécessitant une prise de décision en temps réel. La définition des objectifs assignés au tableau de bord nécessite de porter un regard sur l’organisation au travers d’une analyse des activités.

Cette dernière a pour objet de rendre compte, aussi fidèlement que possible, des activités telles qu’elles sont. Il convient, donc, de la distinguer clairement d’une planification qui viserait à se projeter dans les activités telles qu’elles devraient être. Elle devra permettre l’identification des principaux facteurs de maîtrise concourant à la mise en oeuvre des missions et des activités, ainsi que le repérage des étapes-clés ou des points critiques de la mise en oeuvre des activités.

La logique de découpage des activités peut varier. Elle structure l’information relative au pilotage, car elle reflète les centres d’intérêt que l’on privilégie, ainsi que les objectifs poursuivis. L’analyse des activités sera assortie d’une réflexion sur les différents modes de contrôle et de suivi déjà existants.

Enfin, il convient de préciser qu’une analyse mal maîtrisée peut aboutir à faire perdre de vue les vrais enjeux, à s’égarer dans un excès de détails et, in fine, constituer une source de frustration pour l’ensemble d’une équipe, dont les membres seront ensuite fort peu enclins à revenir sur ce type de démarche.

La logique d’enchaînement des TDB dans une entreprise

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Il existe trois types d’objectifs : des objectifs de résultat, des objectifs d’activité et des objectifs de ressources. Ces différents types d’objectifs peuvent être déterminés à chaque niveau de responsabilité dans l’entreprise, sachant que les objectifs d’activité et de ressources ne pourront être définis que lorsque l’objectif de résultat a été clairement énoncé. La cohérence du système d’objectifs dans l’entreprise est assurée par le biais de la délégation.

En effet, les objectifs d’activité du niveau n, tout en étant délégués au niveau n-1, deviendront des objectifs de résultat pour le niveau n-1…

A chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable à évaluer ses performances et lui permet de rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le supérieur hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des performances réalisées par ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il leur a délégués. De ce fait, les tableaux de bord du niveau n et n-1 auront des informations communes correspondant aux activités du niveau n déléguées au niveau n-1. Il en est de même ente les niveaux n-1 et n-2.

En conséquence, il serait pertinent de remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan d’action qu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.

Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers le sommet de l’entreprise, peut s’appliquer également aux tableaux de bord transversaux. En effet, les supérieurs hiérarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne sont en fait intéressés que par les indicateurs de performance des projets et des processus.

En dernière étape, seuls les indicateurs de performance des directions générales finiront par être communiqués à la maison mère dans le cadre du reporting.

L’identification et la mobilisation des acteurs doit faire l’objet d’une attention particulière

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La qualité du pilotage mis en place en dépend. La sensibilisation des acteurs que l’on veut impliquer, ainsi que leur participation aux travaux sont deux éléments-clés de succès. La phase d’élaboration du tableau de bord nécessite non seulement la participation active des utilisateurs futurs, mais doit également associer ceux qui vont en assurer l’alimentation au quotidien.

Pour ce faire, il appartient au pilote du projet (en général, son utilisateur principal) d’identifier les acteurs, de définir leurs rôles et de veiller à leur information. La définition des rôles passe par la description de ce qui est attendu pour chacun des acteurs (repérage, extraction et collecte des données, mise en forme…).

La préparation et l’organisation de temps de dialogue, pour affiner la réflexion à chacune des étapes de construction du tableau de bord, sont importantes en termes d’appropriation.

La définition et le choix des critères et indicateurs pertinents

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Critères et indicateurs constituent le coeur du tableau de bord et leur choix est déterminant quant à la fiabilité de l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires et permettent de vérifier le degré d’atteinte d’un objectif, ou d’évaluer les changements intervenus dans un contexte.

Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on cherche à évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le fait qu’un processus ou qu’une action soit jugé efficient ou non.  

L’indicateur est une information permettant la mesure périodique d’une réalité par rapport à un critère prédéfini. Il est un instrument de mesure.

Ainsi, si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers constitue un objectif fort pour le service, l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des équipements de sécurité par tous les agents présents sur un chantier. L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des équipements de sécurité imposés par la réglementation en vigueur. On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à l’action.

• Les indicateurs de résultat : ils mesurent, pour une action donnée, le résultat final de l’action au travers du degré de performance atteint ou de réalisation d’un objectif. Ils permettent d’établir un constat a posteriori et participent au contrôle des objectifs.
• Les indicateurs de suivi : ils servent de jalons à l’action et permettent de mesurer sa progression. Ils permettent d’anticiper, de réagir au travers de mesures correctrices, avant que le résultat ne soit consommé.
  

Quel est le nombre d'indicateur souhaitable ?

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Les indicateurs doivent être pertinents au regard des objectifs à atteindre. Un tableau de bord doit être le plus souvent constitué d’un petit nombre d’indicateurs de pilotage pour chaque décideur. En réalité, un acteur ne peut guère prendre en considération dans ses décisions plus de dix indicateurs. Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, afin d’être facile à manier, voire à modifier. L’idée, selon laquelle il faut disposer d’un maximum d’informations pour décider, est à rejeter. Car, après une première phase de curiosité, le système risque d’être abandonné.

La sélection d’un indicateur nécessite quelques précautions. Il doit pouvoir être :

• comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme à ne pas dépasser.
• mis en perspective dans le temps.
• facilement interprétable.

Il convient de ne pas céder à la facilité en choisissant des indicateurs qui paraissent trop évidents, ce qui conduirait à sélectionner des indicateurs à très faible valeur ajoutée. La tentation peut être également forte, par souci de réalisme et d’efficacité, de ne considérer dans un premier temps que le patrimoine de données existantes, pour établir des indicateurs avec ces seuls matériaux, et abandonner prématurément tous les indicateurs pour lesquels les données de base ne sont pas accessibles. Ces démarches simplificatrices risquent de déboucher sur des tableaux de bord qui ne répondent pas forcément aux véritables enjeux. Les indicateurs doivent être interprétables et concrets, c’est-à-dire aisément compréhensibles par leurs utilisateurs, et aussi peu ambigus que possible. Une information donnée peut être déterminante à un niveau donné, inutile ou insignifiante à un autre niveau. Des indicateurs différents peuvent fournir des messages contradictoires.

La collecte et le traitement des données

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Une collecte bien organisée constitue une garantie supplémentaire de la pertinence des renseignements fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte « idéale », car à chaque tableau de bord correspondra une organisation bien précise de la collecte. Cependant, deux remarques peuvent être faites :

• Chaque indicateur est susceptible d’entraîner la mise en place d’un système de collecte de données qui lui est propre.
• Un indicateur simple peut entraîner la mise en place d’un système de collecte « complexe ».

Les indicateurs définis, il convient de formaliser pour chacun d’entre eux :

• Les sources d’information permettant de l’obtenir, ainsi que son chemin d’accès ;

• Les traitements à opérer sur les données brutes pour produire l’information recherchée

• Son délai de production et sa fréquence ;
• La personne chargée de la collecte et du traitement des données (le traitement des données doit être effectué le plus près possible des lieux d’émission ou de validation de ces données)
• La forme graphique de restitution de l’indicateur.
  

Le choix de la périodicité et des destinataires du tableaux de bord : - Retour au menu

D’une manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de responsabilité et les différents horizons du temps.

Le graphique suivant illustre les besoins, en termes de périodicité, des différents acteurs d’une chaîne hiérarchique au regard de leur positionnement.

 

Fig 2-2 : Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de responsabilité.

L’utilisation des tableaux de bord dans les services ne constitue pas une innovation. Toutefois, les évolutions en cours risquent de réactualiser la réflexion sur leur utilité et leur mise en oeuvre.

Ceci devrait conduire à une refonte des pratiques managériales et relancer le débat sur les finalités et la place des outils de pilotage et des tableaux de bord dans les services.

Utilisations du tableau de bord

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Les différentes utilisations du Tableau de bord font de lui un outil de management qui sert à plusieurs niveaux, on peut distinguer entre le reporting, confondu à un tableau de bord dans la majorité des entreprises, et les Tableaux de Bord pour le pilotage des activités.

Le reporting est plutôt un outil de contrôle à posteriori des responsabilités déléguées, qu’un support de l’action. Le tableau de bord sert à suivre, voire à anticiper les actions. Le reporting est principalement destiné à la hiérarchie, se limite à rendre compte des résultats passés, alors que le tableau de bord s’adressera également aux responsables opérationnels.

• Le reporting :
• Focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux responsables ;
• Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques ;
• Permet de vérifier si les objectifs délégués sont atteints et d’évaluer la performance des responsables.

Le reporting est essentiellement constitué d’indicateurs financiers, le plus souvent déterminés par l’action.

• Le tableau de bord :
• Synthétise des informations propres à un responsable : c’est un outil de pilotage, et non de contrôle au sens strict du terme ;
• Entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi de piloter ses propres actions pour améliorer lesdites performances (indicateurs de pilotage) à partir des clignotants-clés ;
• Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières : données quantitatives et qualitatives, chiffrés ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement.

Le tableau de bord permet d’appréhender une information plus opérationnelle que l’information comptable souvent transmise avec un certain délai. Il intègre de nombreuses données en amont de la comptabilité afin de préparer l’action grâce à un suivi d’éléments extra-comptables et notamment des éléments qualitatifs (objectifs de la qualité du service rendu, de rapidité de réponse au client ou de rapidité de traitement d’un dossier…). La démarche « qualité », qui est devenue, fondamentale dans la stratégie de nombreux établissements peut trouver dans les tableaux de bord un support privilégié.

Le TDB est un outil codifiant et structurant la communication. En effet, il fournit un langage commun au travers du suivi d’un nombre d’indicateurs limités et parfaitement normés. Il constitue également un facteur puissant de cohésion des équipes, en mettant sous tension les membres de l’entreprise autour d’indicateurs communs.

Sensibiliser les futurs utilisateurs

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Pour réussir l’opération de mise en place, on s’obligera à intégrer les opérationnels afin qu’ils s’approprient leur tableau de bord. Sans eux, le système restera celui de l’organisateur, du contrôleur de gestion ou du financier. Les appellations des indicateurs risquent de ne pas correspondre à leur langage et l’analyse de manquer de finesse. En conséquence, les futurs utilisateurs sont informés de la mise en place de ce nouveau système et de ces objectifs.

Attention, le projet peut aussi susciter des oppositions ou des méfiances. Certaines personnes pourront craindre de voir leurs résultats comparés, de révéler des non-performances ou encore leurs difficultés.

Même si cela peut choquer, le changement individuel se produit beaucoup plus souvent parce qu’il est conforme à des actes antérieurs, que parce que l’on a réussi à convaincre la personne sur de nouvelles idées. Pour amener une personne à agir comme on le souhaite, il convient donc d’obtenir d’elle un acte la prédisposant à faire ce qu’on attend d’elle. C’est Kurt Lewin qui découvrit cet effet. Chargé de favoriser l’utilisation des abats par les ménagères américaines pendant la seconde guerre mondiale, il testa deux méthodes :

• Dans un groupe, il organisa des conférences autour de l’intérêt économique et nutritionnel de ce genre de consommation.
• Dans un autre groupe, l’animateur suscitait des discussions de groupe, favorisait les échanges, distribuait les recettes de cuisine en les faisant essayer.

On demanda ensuite aux ménagères si elles étaient disposées à servir des abats à leurs familles au cours de la semaine suivante. 32% des membres du deuxième groupe en consommèrent, contre 3% dans le premier.

D’une manière générale, pour obtenir l’implication d’un individu, plusieurs précautions sont à prendre :

• Le déclarer libre de s’engager ou non, d’où l’intérêt des groupes expérimentaux faisant appel au volontariat dans la première étape de développement d’un nouveau système ;
• Obtenir un acte initial, comme participer à une réunion ;
• Eviter toute justification d’ordre externe, comme les promesses de récompense ou de punition.

On pourra adopter une démarche visant à :

• Accepter une finalité générale : tenter de progresser dans la connaissance des indicateurs permettant de mettre sous contrôle l’activité ;
• Développer le projet dans un programme de formation/action ;
• Appeler au volontariat pour élaborer le tableau de bord du site pilote ;
• Diffuser un document d’initiation au tableau de bord afin de faciliter le dialogue ;
• Adopter un horizon limité : une période suffisamment importante, pour laisser le temps de la réflexion, tout en assurant la sortie assez rapide des premiers résultats.

Les démarches de pilotage bouleversant d’abord les pratiques professionnelles basées sur la possession de l’information, tous les échelons hiérarchiques seront concernés. C’est une véritable transformation de l’utilisation de l’information qui se profile à l’horizon.

Conclusion

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Un état de suivi opérationnel est un ensemble d’indicateurs ou de données statistiques, à un niveau suffisamment détaillé, à destination essentiellement des responsables, en vue de leur permettre le suivi de leur unité. Les indicateurs peuvent prendre la forme de tableaux, de graphiques, de plannings… Ce tableau de bord doit permettre de gérer l’unité au quotidien.

Un noyau dur peut, par exemple, concerner l’aspect ressources humaines (effectifs avec divers ratios de production… qualification des effectifs pour assurer les missions) et l’aspect fonctionnement (crédits de fonctionnement, recettes éventuelles générées). Pour les unités gérant des crédits d’investissement, le suivi particulier des autorisations de programme (AP) (engagements juridiques et comptables) et des crédits de paiement (CP) devra être impérativement intégré dans le tableau de bord. Dans certains cas, un indicateur de quantité ne sera pas suffisant, et il devra lui être associé un indicateur qualitatif ; ceci concerne aussi bien l’échelon central que l’échelon local.

Les indicateurs doivent être accompagnés de clignotants qui alertent sur les écarts par rapport à un objectif, une moyenne ou une norme, et dont le dépassement implique une action corrective.