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� Quelles comp�tences pour gagner la guerre de demain ? � (Interview de directeur des ressources humaines de la soci�t� Bic)
Interview
Publi� le : 30 / 06 / 2008 - Lu : 396 fois
[Information archiv�e depuis le 30/09/2008] |
(Easybourse.com) Comment d�finiriez-vous un actif immat�riel ?
Pour aborder la question de mani�re tr�s simple, on peut dire qu'un actif immat�riel n'est pas inscrit au bilan. Cela ne veut pas dire que sa contribution � la cr�ation de valeur par l'entreprise n'est pas d�terminante. Simplement, l'apport de cet actif reste difficile � mesurer. Le capital humain en est l'exemple parfait.
Avez-vous recens� les actifs immat�riels de Bic ? Comment les classifieriez-vous ? Ou situez-vous le capital humain ?
Pour une direction des ressources humaines, il est important de montrer sa contribution � la cr�ation de valeur ajout�e d'une entreprise. En ce qui concerne le capital humain, c'est-�-dire le stock de comp�tences et le management, cette contribution est ind�niable. C'est d'autant plus vrai dans une strat�gie de d�veloppement � l'international comme celle dans laquelle Bic s'inscrit actuellement.
L'ensemble des probl�matiques li�es � la disponibilit� d'un stock de comp�tences et � la qualit� du management pour piloter une entreprise sur cinq continents s'articule autour de la strat�gie globale du groupe. Toutefois, si l'apport du capital humain est indiscutable, on se heurte au probl�me de mesure. Quels sont les trois ratios ou la m�thode efficace pour �valuer le capital humain ? La r�ponse est simple : il n'y en a pas.
D�s lors pensez-vous que le capital humain puisse �tre consid�r� comme un actif incorporel et par cons�quent, puisse �tre valoris� � l'image d'une marque ou de brevets ?
Cela d�pend du cycle et de l'activit� de l'entreprise. En fusion-acquisition par exemple, valoriser le capital humain d'une soci�t� est essentiel dans la mesure o� il conditionne le succ�s futur du business. Dans des activit�s que l'on pourrait qualifier de �brain' comme la banque, l'assurance ou le conseil et l'audit, c'est incontournable.
Si les entreprises industrielles comme Bic y voient certainement un enjeu moins imm�diat, il n'en est pas moins r�el, notamment en p�riode de transformation technologique ou organisationnelle. L'important dans ces cas-l�, c'est de pouvoir g�rer les flux en amont. On peut soit d�velopper soit acqu�rir des comp�tences.
La difficult� r�side dans le choix de ces comp�tences � l'avance. Cela n�cessite une vision strat�gique claire. Toutefois, m�me en pr�sence d'une vision strat�gique, pr�voir 3 ou 4 ans � l'avance quelles seront les comp�tences n�cessaires pour gagner la �guerre de demain' reste un challenge.
A ce titre, comment pilotez-vous ces transformations chez Bic ?
Depuis 5 ans, l'accent est mis sur les comp�tences de demain du niveau local jusqu'au niveau du groupe, avec une projection de 3 � 4 ans. Toutefois si cela para�t s'inscrire dans un cadre tr�s planifi�, la strat�gie met avant tout en avant la r�activit� et l'adaptabilit� des futurs talents. La probl�matique actuelle est la suivante : comment transformer le capital humain afin de pr�parer les leaders de demain ?
Auparavant, cela se faisait poste � poste. Pour simplifier � l'extr�me, le pr�d�cesseur pr�parait son successeur. Aujourd'hui, on essaie de piloter en amont sur des volumes importants de futurs managers. Pour autant, 67% des entrepreneurs am�ricains disent s'�tre appauvris en talents au cours des dix derni�res ann�es. Les probl�mes de remplacement de l'encadrement sont dus en partie � des probl�mes d�mographiques mais aussi � de vraies diff�rences culturelles. Sur ce point, la mondialisation n'a pas tenu ses promesses. Il reste compliqu� d'importer ou d'exporter des talents.
Concr�tement, cela pose-t-il des probl�mes au niveau du recrutement pour Bic ?
Comme je l'ai dit, les organisations ont chang�es. Faire du business demande d�sormais des comp�tences diff�rentes. Les probl�mes d'ajustement ne sont donc pas seulement quantitatifs -l'enjeu ne r�side pas seulement dans le remplacement des managers partant en retraite- mais aussi qualitatifs.
En somme, toutes les entreprises recherchent un profil de managers de plus en plus rare. A mon sens, cette raret� s'explique d'abord par un probl�me g�n�rationnel. Il y a beaucoup de candidats pour les postes d'expertise. Ce sont les �knowledge workers' qui b�n�ficient d'une tr�s grande autonomie vis-�-vis des structures hi�rarchiques de la soci�t�. Le plus souvent, ils sont davantage en contact avec leurs homologues d'autres soci�t�s qu'avec les personnels de l'entreprise.
Par contre, il y a de moins en moins de candidats pour faire du �general management' et prendre des responsabilit�s donc des risques, car cela implique notamment de r�gler les probl�mes des collaborateurs de sa cha�ne hi�rarchique. Cette r�ticence s'explique aussi par le fait que ce genre de poste est souvent associ� � la mobilit� voire � l'expatriation. A titre d'exemple, l'avenir du business de Bic se joue aujourd'hui en Chine ou en Inde. Pire encore, le turnover dans ces pays est tr�s important.
Vous recourez donc plut�t � la formation qu'au recrutement ?
Nous utilisons l'un et l'autre. Toutefois, il est vrai que nous accordons de l'importance depuis longtemps au �people development'. Ainsi, la Bic University a �t� cr��e il y a d�j� 10 ans. Ce sont 4 universit�s dans le monde qui proposent trois types de formation : des formations techniques, des formations ax�es sur les �leadership values' et enfin du d�veloppement personnel (presentation skills, negotiation skills�).
Ces formations sont dispens�es en interne et en externe par des institutions d'enseignement sup�rieur comme l'IMD de Lausanne. Mais surtout, la question du recrutement et de la formation ne doit pas se voir comme une alternative stricte. Nous pr�f�rons fid�liser nos collaborateurs, c'est-�-dire capitaliser dans les �quipes. Pour ce faire, nous sommes attentifs � quatre crit�res qui sont g�n�ralement mis en avant lors d'un d�part : l'atmosph�re de travail, la qualit� du management, la dynamique de travail et l'acc�s aux nouvelles technologies. Le r�sultat, c'est que l'on ne quitte pas Bic pour 10 � 20% de salaire suppl�mentaire.
Comment mesurez-vous l'efficacit� de ces formations et plus g�n�ralement, comment �valuez-vous la performance ?
Pour �tre objective, la mesure de l'efficacit� de la formation est r�alis�e par un cabinet ext�rieur qui benchmark en m�me temps avec d'autres entreprises d�veloppant des formations similaires. Le principal crit�re retenu est la satisfaction de l'employ� � la sortie de la formation. Puis une mesure est assur�e en interne 6 mois apr�s la formation aupr�s du N+1 pour v�rifier que la formation porte ses fruits dans le travail de son collaborateur.
Concernant l'�valuation de la performance, nous disposons d'une batterie de tests pour d�tecter les talents. Suite � ces tests, une classification est �tablie. Elle comprend trois cat�gories : les �promotables, les �key people' et les �leaders for tomorrow'. Le test �value plut�t le potentiel que les r�sultats. En fonction de cette classification, le CEO sur proposition du DRH ent�rine les promotions ou les mutations. D'autres outils plus classiques sont �galement propos�s aux collaborateurs pour qu'ils puissent �valuer leurs propres comp�tences et leur potentiel, tel que les 360� ou le MBTI. Une newsletter les tient par ailleurs r�guli�rement inform�.
Quelles qualit�s retenez-vous pour �tablir cette classification ?
Cette grille vise � d�tecter le potentiel. Elle met donc d'abord l'accent sur les comportements et les valeurs. Nous sommes donc tr�s attentifs � ce que les profils respectent les 5 valeurs de Bic : Ethics, Responsibility, Teamwork, Simplicity et Ingenuity.
D�s lors quelles serait pour vous les qualit�s d'un manager de l'immat�riel, en d'autres termes, d'un manager de demain ?
S'il fallait que je rajoute d'autres qualit�s � celle de la charte Bic, ce serait le courage, la vision strat�gique, l'intelligence �motionnelle, c'est-�-dire la facult� de comprendre des personnalit�s diff�rentes. Ces qualit�s doivent lui permettre de g�rer la complexit� et de manier les paradoxes. En somme, le manager de demain n'est plus monochrome.
Propos recueillis par Benjamin Clady
| | Source : zonebourse
http://www.zonebourse.com
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