Le dossier no 1 du manager : lui-m�me - actualit�s Qualit� Online

Actualit�s Qualit� Online> rubrique : Article

Le dossier no 1 du manager : lui-m�me Publi� le : 01 / 03 / 2007 - Lu : 36 fois	Article
S'il veut motiver et convaincre, un dirigeant doit d'abord bien se conna�tre, cerner ses atouts et ses faiblesses, et ma�triser son comportement. Un travail d'introspection indispensable. Quand je suis devenu manager, je croyais qu'il me serait tr�s facile d'acqu�rir les comp�tences n�cessaires, de la m�me fa�on que j'avais su me former � des techniques nouvelles, se rappelle Fr�d�ric Sofflichi, 41 ans, ing�nieur de formation, devenu directeur d'une concession de mat�riel de manutention. Puis je me suis heurt� � mes premi�res difficult�s... J'ai compris que j'avais sous-estim� la r�alit� de l'exercice. A la diff�rence des m�tiers techniques ou d'expertise, celui de manager exige d'exercer ses comp�tences sur des hommes. Ce qui fait la diff�rence entre les entreprises, ce n'est plus seulement la qualit� de leurs produits mais la fa�on dont elles attirent et fid�lisent les salari�s, remarque Thierry Chavel (1), coach de dirigeants. Dans la conduite du changement, qui devient permanente, c'est aux managers qu'incombe la t�che de communiquer, de faire adh�rer les collaborateurs � la strat�gie, de les motiver et de les f�d�rer. S'ils �chouent dans cette mission, c'est l'h�morragie des comp�tences. Lourde responsabilit� ! S'il veut y faire face, le manager ne peut ni se laisser porter par le courant ni c�der � la pression. Pour adopter la juste attitude face � ses collaborateurs, mais aussi pour �tre capable d'�voluer, il doit prendre du recul et se poser les bonnes questions : sur son m�tier, sur lui-m�me, sur ce qu'il a vraiment envie de faire. Le management des autres commence par le management de soi ! Nul besoin d'aller consulter un psy Premi�re question � se poser : Ai-je vraiment envie de manager ? La question est plus pertinente qu'il n'y para�t : beaucoup de managers le deviennent parce que c'est le seul moyen de grimper dans la hi�rarchie, sans r�fl�chir aux dimensions de la fonction. Le premier objectif du manager est de faire progresser ses collaborateurs , r�sume Solenne Blanc, directrice de d�partement � Greenwich Consulting, cabinet de conseil en strat�gie et management. Sans cette envie, le poste se vide de son sens. Le manager doit partager les valeurs de l'entreprise et porter sa strat�gie aupr�s de ses collaborateurs. S'il n'est pas pr�t � faire cela, il n'a pas sa place dans la structure , ajoute la consultante Valentine Chapus-Gilbert (2). Ces fondamentaux v�rifi�s, le vrai travail du manager commence. D'abord par un travail sur soi. Nul besoin d'un passage sur le divan du psy, mais d'un minimum d'introspection. Pour comprendre les autres, il faut se conna�tre soi-m�me, t�moigne Fr�d�ric Sofflichi. Savoir qui l'on est, pourquoi et comment on en est arriv� l�, cerner ses forces et ses faiblesses, d�finir ses valeurs. Se poser ces questions permet d'�tre clair avec soi-m�me. Thierry Chavel propose une piste pratique. Analysez la fa�on dont vous exercez votre autorit� dans la vie priv�e : avec vos enfants, dans une association... Sur le plan professionnel, ce travail d'introspection peut se faire seul, mais aussi avec son manager (les entretiens d'�valuation le permettent) ou, plus en profondeur, avec un coach. Ayant fait le point sur son profil et sur son style de management, on peut alors en donner le mode d'emploi � son �quipe. J'ai pris l'habitude d'expliquer comment je fonctionne, quelles sont les zones d'autorit� n�gociables et non n�gociables, d�crit St�phane Rousseau, ex-directeur du d�veloppement des managers au Club Med. Cela fixe un cadre et permet d'�viter de discuter de tout sans fin. Contr�ler ses �motions est d�cisif Le deuxi�me chantier - sans doute le plus crucial et le plus difficile - est de travailler sur son attitude. On attend d'un manager qu'il ait une influence sur les autres, et cela d�pend de sa propre attitude. Exprim� plus brutalement : les collaborateurs ont les r�sultats que leur manager m�rite , indique Eric Albert (3), psychiatre et consultant. Tout le monde s'accorde � dire que les enfants sont des �ponges, et que leur comportement refl�te celui de leurs parents. On peut oser l'analogie avec l'entreprise. Quand je per�ois un flottement dans mon �quipe, je me demande d'abord s'il n'y a pas eu dans mon comportement une parole ou une attitude qui ont pu heurter mes collaborateurs , explique Ali Derradji, responsable d'�quipe � Axa-France. Le manager doit comprendre que son �tat d'esprit influe sur son environnement, indique Alexandre Caillet, consultant et fondateur du cabinet Accompli Group. Par exemple, s'il anime une s�ance de travail dans un �tat de grand �nervement, celle-ci risque de mal se passer. Certes, on ne peut pas toujours ma�triser une �motion. Mais il faut d�cider de ne pas se laisser submerger par elle en s'isolant quelques minutes pour respirer profond�ment, le temps de se calmer, avant de commencer la r�union. Autre clef : ne pas chercher � se montrer infaillible. C'est aussi � travers ses erreurs et ses �checs qu'un manager fait acte de management. Au fil des ann�es, je me suis aper�u de l'importance qu'il y a d'exprimer les choses, � pr�venir les autres de ma mauvaise humeur, � m'excuser aupr�s d'un collaborateur si n�cessaire, t�moigne St�phane Rousseau. La franchise d�samorce bien des conflits. Car la relation hi�rarchique se construit beaucoup � partir des petites choses du quotidien. Ce n'est pas parce que les rapports sont professionnels qu'ils ne doivent pas �tre humains et empreints de respect. Pour �tre efficace, le manager doit aussi savoir prendre du recul, sans se laisser d�border par l'urgence, l'op�rationnel et le quotidien. L'un des secrets du management est de consacrer du temps � ne pas agir ! , assure, provocateur, Eric Albert dans Le Manager durable (3). Plus facile � dire qu'� faire, �videmment. Dans l'entreprise moderne, reconna�t-il, nous sommes tous programm�s pour agir. Cela devient presque une seconde nature. Plus encore, l'action calme l'anxi�t� du manager. D'o� la question : le manager d�bord�, sans recul sur son activit�, est-il encore dans son r�le ? S'il ne parvient pas � aligner ses d�cisions ponctuelles sur la strat�gie de l'entreprise, il se cantonne finalement aux aspects op�rationnels, et peut difficilement d�velopper la vision et la capacit� d'analyse exig�es par sa fonction , constate le coach Jean Pag�s. Pourtant, des outils existent pour faire le tri entre l'urgent et l'important. Je m'oblige � laisser des plages libres dans mon agenda, explique Beno�t, directeur d'agence chez un promoteur. Je d�gage ainsi du temps pour r�fl�chir, me poser des questions. Ces moments de distance me permettent de bien travailler. Ils conduisent aussi � se poser des questions de fond : quelles sont les �volutions � faire accepter par mon �quipe et quel comportement dois-je adopter pour atteindre cet objectif ?
	Source : L'expansion http://www.lexpansion.com

Pour toutes demandes d'informations ou probl�mes techniques : Cliquez ici - Accueil Qualit� Online