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Le re-insourcing reste marginal en Europe selon Compass Management Consulting Publi� le : 08 / 03 / 2007 - Lu : 60 fois	Article
�crit par Muriel Grimaldi Saint-Cloud, le 7 mars 2007 � Compass Management Consulting observe des r�actions divergentes des march�s nord-am�ricain et europ�en quant au re-insourcing. Si en Am�rique du Nord, le re-insourcing est de plus en plus souvent envisag�, le march� de l�outsourcing europ�en ne refl�te pas du tout cette tendance car il a su tirer parti des exp�riences ant�rieures outre-atlantique et s�est montr� plus cr�atif affirme Lyonel Rouast, Directeur G�n�ral de Compass Europe du Sud. --------------------------------------------- Les retours d�exp�rience du march� nord-am�ricain Un sondage r�cent de Compass Management Consulting effectu� aupr�s des dirigeants de 70 soci�t�s ayant choisi une solution d�externalisation, en Am�rique du Nord, rel�ve que 96 % de ces soci�t�s envisagent de reprendre en interne tout ou partie des services externalis�s, une fois leur contrat arriv� � �ch�ance. Dans les 18 prochains mois, des contrats d�externalisation pour une valeur totale de $90 milliards arrivent � �ch�ance sur ce territoire. La popularit� de l�internalisation outre-atlantique ne cesse de cro�tre. Ce ph�nom�ne est d� � plusieurs raisons : - la d�ception des clients vis-�-vis de l�externalisation, - un attrait croissant pour le sourcing s�lectif - avec maintien des services strat�giques en interne, - une confiance accrue des entreprises en leur capacit� de g�rer un service informatique en interne. Des �conomies inf�rieures aux pr�visions Compass Management Consulting observe que la cause principale de cette tendance r�sulte du fait que l�externalisation ne permet que rarement d�atteindre les �conomies significatives attendues par les entreprises. Ses �tudes portant sur des contrats d�externalisation importants montrent, qu�en moyenne, les co�ts baissent de 15 % pendant les 18 premiers mois qui suivent le d�marrage du contrat. Mais en r�alit�, � l��ch�ance du contrat, les d�penses de l�entreprise peuvent �tre 30% plus �lev�es que celles d�un service bien g�r� en interne. Cet �cart s�explique par des prix excessifs appliqu�s par le prestataire pour les services hors scope . Dans certains cas, les soci�t�s qui ont eu, � l�origine, recours � l�externalisation pour des raisons de difficult�s financi�res et qui les ont aujourd�hui surmont�es, r�visent leur strat�gie d�externalisation. Elles pensent g�rer leurs services de fa�on plus optimale en interne. Celles qui attendaient de l�externalisation un co�t moindre assorti � une r�activit� et une fiabilit� sup�rieures sont aujourd�hui souvent d��ues de la prestation et r��tudient leur d�cision d�externaliser. D�autres, ont �chou� leur projet d�externalisation � cause d�une mauvaise gestion de la relation avec leur fournisseur : manque d�investissement, absence de gouvernance du contrat et de support de leur part, incapacit� du fournisseur � renouveler la technologie etc. Maturit� du march� Cette tendance � l�internalisation r�v�le la maturit� croissante du march� de l�externalisation. Les entreprises sont de plus en plus analytiques vis-�-vis de leurs besoins de sourcing. Elles reconnaissent aujourd�hui que la gestion d�une relation d�externalisation exige un investissement cons�quent. Or elles ont longtemps sous-estim� ce co�t. Ayant d�couvert les difficult�s associ�es � la gestion d�un prestataire, elles estiment d�sormais moins ambitieux de g�rer le service directement. Quelques soci�t�s en profitent pour devenir leur propre prestataire. Une banque multinationale ayant des services en Pologne peut, par exemple, y consolider les mainframes tout en b�n�ficiant d�une main d��uvre qualifi�e � moindre co�t. L�internalisation est aussi encourag�e par le souhait d�am�liorer l�alignement entre l�informatique et les m�tiers. L�externalisation : une strat�gie temporaire La popularit� grandissante des prestataires de proximit� s�oppose au d�senchantement rencontr� dans les grands contrats avec des prestataires globaux. En r��tudiant leur strat�gie de sourcing, les entreprises d�couvrent que la meilleure solution est une approche s�lective qui mixte des prestataires sp�cialis�s et de l�internalisation. D�autres soci�t�s font paradoxalement le choix de la r�-internalisation parce que leurs prestataires ont fourni pr�cis�ment ce qu�elles attendaient. Elles rapatrient alors en interne les services am�lior�s par le prestataire, tirent parti de leur investissement et des �conomies substantielles obtenues. Les avantages de l�internalisation Depuis 15 ans, les analyses de performance bas�es sur le benchmarking d�montrent qu�une bonne organisation interne permet de d�livrer des services � des co�ts tr�s comp�titifs. Des grandes structures parmi les plus performantes sur le march� produisent en interne des r�sultats analogues aux prestataires et r�ussissent d�ann�e en ann�e � faire baisser leurs d�penses. L�internalisation permet aussi am�liorer l�alignement entre l�informatique et les m�tiers. Les limites impos�es par l�externalisation ont �largi plut�t que r�duit l��cart entre l�informatique et la strat�gie. De la m�me fa�on les entreprises ont d�couvert que pour disposer de flexibilit� dans un environnement externalis�, il faut payer le prix fort. En reprenant le contr�le du service, elles peuvent se concentrer sur la mise en oeuvre d�une strat�gie efficace de sourcing et rester dynamique et flexible quand les besoins des m�tiers changent. Les risques li�s au re-insourcing Le re-insourcing peut pourtant entra�ner des risques et des d�ceptions. Il est probable que les utilisateurs consid�reront l��quipe interne comme un prestataire et auront les m�mes attentes. Le re-insourcing n�cessite une �valuation exhaustive des capacit�s de gestion internes qui ne doivent en aucun cas avoir �t� identifi�es comme un facteur responsable des difficult�s li�es � l�externalisation. Les raisons pour lesquelles le service a �t� externalis� au d�part doivent �tre prises en compte. Trouver des salari�s qualifi�s pour faire fonctionner le service peut, par ailleurs, s�av�rer difficile. Les co�ts de transition li�s � la r�-internalisation peuvent �tre plus �lev�s que dans le cas d�une externalisation. Ils doivent int�grer l�achat d��quipements ainsi que les besoins immobiliers. Le point de vue de Compass Management Consulting Malgr� ces tendances favorables � l�internalisation, Compass Management Consulting constate que la plupart des organisations vont en fin de compte poursuivre une strat�gie de sourcing s�lective. Elle juge essentiel pour toute entreprise envisageant le re-insourcing d��tablir au pr�alable un plan d�action, fond� sur l�analyse des co�ts existants ainsi que sur la qualit� du service attendu. L��valuation des divers sc�narios de transition possibles et la mesure dans le temps de la performance financi�re et de la satisfaction des utilisateurs sont indispensables. Cette initiative permettra de suivre �troitement la r�-internalisation et de mesurer son succ�s. Une soci�t� qui souhaite rapatrier des services en interne doit se pr�parer � g�rer l�informatique comme un prestataire. Des catalogues de service ainsi que des tableaux de bord doivent �tre utilis�s pour communiquer la performance aux utilisateurs. � Et en Europe ? Le march� europ�en, qui a opt� pour l�outsourcing plus tardivement que le march� am�ricain et sur des p�rim�tres souvent plus s�lectifs, a su tirer parti des exp�riences ant�rieures et profiter des best practices observ�es en termes de gouvernance des contrats et de clauses contractuelles. Int�grer des clauses de benchmarking � intervalles r�guliers, suivre les performances de la prestation � l�aide d�indicateurs pertinents, garantissent par exemple, la comp�titivit� des contrats plus r�cents. C�est pourquoi le march� europ�en, comme le constate Compass Management Consulting, est moins enclin au re-insourcing. A propos de Compass Management Consulting Cr��e en 1979, Compass Management Consulting est aujourd�hui leader mondial du conseil en optimisation de la performance des entreprises bas� sur la mesure des performances et le benchmarking ou analyse comparative. Compass MC a mis au point une m�thodologie originale, le Fact Based Consulting. S�appuyant sur des mod�les fonctionnels structur�s pour positionner l�entreprise par rapport � un groupe de r�f�rence, elle lui indique les gisements de progr�s pour s�am�liorer. Les �tudes Compass MC visent � optimiser les processus, aligner l�informatique aux besoins m�tier, valoriser le Syst�me d�Information, et am�liorer les performances de toutes les fonctions IT � help desk, Etudes, infrastructure, postes de travail, r�seaux,�-. Elles s�adressent �galement aux fonctions support de l�entreprise (RH, Finances, Achats, Informatique,�) et back-offices du secteur bancaire et de l�assurance dont elles recherchent � optimiser les performances avec la m�me m�thodologie (mod�lisation, mesure et analyse comparative). Compass MC con�oit et r�alise des tableaux de bord pour les Directions G�n�rales et les DSI auxquelles elle est capable de proposer des indicateurs pertinents et, le cas �ch�ant leur valeur march�. Groupe international pr�sent dans 15 pays, Compass MC dispose de plus de 500 clients actifs. En 2006, il a �tudi� plus de 1600 environnements. Son si�ge social est bas� � Guildford (Angleterre), celui de Compass MC Europe du Sud � Saint-Cloud (92).
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