Le management des processus

Pourquoi le management des processus ?

Parfois le chef d'entreprise a la mauvaise surprise de constater que :

- On a pris du retard sur le planning de livraison. Le client s'impatiente. L'entreprise vit dans la pr�cipitation.
- Les ressources ne sont pas disponibles au moment o� on a besoin d'elles : le mat�riel tombe en panne ; le personnel est en cong� ; les stocks de produits sont insuffisants�. - Le client n'est pas satisfait de la prestation d�livr�e : Mais ce n'est pas ce que je vous avais demand� !
- Le personnel ne suit pas les instrutions : Mais je n'avais pas compris de cette fa�on !

Ces dysfonctionnements, qui se traduisent par du stress et des pertes de temps, d'argent voire de clients, ont g�n�ralement une cause principale : le processus de r�alisation de la prestation n'est pas suffisamment bien d�fini, ce qui fait na�tre des incompr�hensions entre les diff�rents maillons qui concourent � la qualit� de la prestation.

Un rem�de existe : manager le processus de r�alisation de la prestation ou du produit.

Quest-ce qu'un processus ?

Un processus est une succession d'activit�s ou d'op�rations qui transforment des �l�ments d'entr�e (par exemple, une demande de prestation) en �l�ments de sortie (la d�livrance de cette prestation).

Pour que ce processus soit efficace et que la prestation fournie soit conforme aux attentes, il faut donc que deux conditions principales soient remplies :

1/ Ce processus doit �tre clairement d�fini ;
2/ Ce processus doit �tre contr�l� et am�lior�.

1/ La d�finition du processus

La bonne marche du processus n�cessite la d�finition pr�cise des �l�ments suivants :

a/ Les exigences du destinataire de la prestation

Ce sont principalement les dimensions contractuelles ou r�glementaires qui s'appliquent � la prestation.
Mais ces exigences peuvent aussi inclure vos propres attentes par rapport aux r�sultats de la prestation, d�coulant des objectifs de votre entreprise.

b/ Les indicateurs et les objectifs d'efficacit� du processus

Le processus est pilot� par des indicateurs qui mesurent son efficacit�.
Ces indicateurs mesurent la conformit� aux exigences qui s'appliquent au processus. Ils sont assortis d'objectifs clairs, non ambigus.

Exemple 1 : Les clients souhaitent �tre livr�s dans les d�lais convenus. L'indicateur peut repr�senter le nombre de livraisons hors d�lais et l'objectif fix�, par exemple : 5% de livraisons hors d�lais maximum.

Exemple 2 : Les clients veulent aussi des prestations conformes � ce qui �tait convenu. L'indicateur mesure le nombre de r�clamations clients et l'objectif sera, par exemple : z�ro r�clamations.

c/ Les 5 M du processus

Pour atteindre les objectifs fix�s, les ressources du processus doivent �tre planifi�es et fournies en quantit� et en qualit� suffisantes. Voici quelques-unes unes des questions � se poser lors de la planification d'un processus :

La Main d'�uvre : Est-elle bien comp�tente ? Bien form�e ? Bien inform�e (consignes ; fiches de poste�) ?
Les Mat�riels : Sont-il ad�quats ? Risquent-t-ils de tomber en panne ? Sinon, on compl�tera les mat�riels et on organisera la maintenance pr�ventive ou la formation des op�rateurs aux op�rations de maintenance courantes.

Les M�thodes : L'organigramme est-il actualis� ? Les �tapes du processus sont-elles bien d�crites ?
Pour les d�crire pr�cis�ment, on utilise le logigramme qui d�finit qui fait quoi comment � chaque �tape du processus.
Les Mati�res : Les mati�res n�cessaires sont-elles bien disponibles en quantit� et en qualit� ? Cela renvoie principalement � la gestion de stocks.
Le Milieu : Les conditions de travail sont-elles adapt�es et confortables ?

2/ Le contr�le et l'am�lioration continue du processus

Tout processus, aussi bien d�fini soit-il, comporte des imperfections, par exemple :

- Les param�tres du processus changent ou ne sont plus adapt�s : les besoins des clients �voluent ; vos priorit�s aussi �voluent ; les 5 M se modifient (nouvelles technologies, changement de personnels�.).
- Des dysfonctionnements sont constat�s dans la mise en �uvre des ressources planifi�es.

Au final, des �carts sont constat�s : les objectifs du processus ne sont plus pertinents ou pas atteints. Dans ce cas, les causes des �carts sont analys�es � la faveur d'une revue de processus p�riodique (en g�n�ral annuelle) et des modifications ou des am�liorations sont apport�es. C'est ce que l'on appelle l'am�lioration continue des processus.

Exemple

Un cabinet de formation a identifi� comme principale exigence de ses clients la satisfaction des stagiaires. Celle-ci est mesur�e par la moyenne sur 10 des notes de satisfaction recueillies apr�s le stage.

Monsieur Dupont, directeur de cette entreprise, se donne pour objectif une moyenne de 8 sur 10. En planifiant son processus de r�alisation des formations, Monsieur Dupont note les premiers �l�ments suivants (ils seront ensuite enrichis � l'occasion d'une r�union d'�quipe) :

Main d'�uvre : Les comp�tences des formateurs doivent �tre suffisantes et leurs connaissances mises � jour p�riodiquement.
Mat�riel : La liste des mat�riels n�cessaires � la formation (mat�riel de projection ; ordinateur portable�) doit �tre �tablie et les mat�riels en place au d�but de la formation.
Mati�re : Les supports de cours � photocopier sont envoy�s au secr�tariat une semaine avant la formation.
Milieu : La salle de cours doit �tre nettoy�e et rang�e tous les soirs.
M�thode : Le planning des salles est affich� toutes les semaines.

Suite � une s�rie de notes moyennes inf�rieures � 8, Monsieur Dupont analyse les observations des stagiaires, recherche, dans les 5M, l'origine des causes de m�contentement et prend les mesures correctives n�cessaires.

Quelques conseils

1/ S�lectionnez les activit�s strat�giques qui doivent �tre ma�tris�es :
La r�alisation et la vente de vos prestations les plus importantes en terme de chiffre d'affaires, sont des processus qui en g�n�ral doivent �tre ma�tris�s en priorit�.
Dans un deuxi�me temps, vous formaliserez aussi les processus de direction (d�finition de votre politique ; analyse du march� etc.) ou les processus support (GRH ; finance ; informatique etc.).

2/ Demandez-vous : Qu'attend le client de cette prestation ?
Placez des indicateurs de mesure sur les exigences du client que vous avez s�lectionn�es.
Puis : Qu'est-ce que j'attends, pour ce qui me concerne, de ce processus ?
Placez des indicateurs de mesure sur vos attentes.
Attention : pas plus de 3/4 indicateurs cl�s sur chaque processus, de pr�f�rence des indicateurs faciles � renseigner.
Enfin, fixez vos objectifs pour l'ann�e.

3/ V�rifiez que vous disposez des ressources n�cessaires (les 5 M) pour satisfaire les objectifs.
Si ce n'est pas le cas, �laborez un plan d'action pour mettre en place les ressources indispensables ou r�visez vos objectifs.

4/ N'oubliez pas les fournisseurs du processus s'ils jouent un r�le critique dans la qualit� de la prestation.
Dans ce cas, assurez-vous qu'ils vous livrent bien des produits ou des prestations conformes � vos exigences.


Cette page a �t� r�dig�e par Gilles Barouch, auteur des guides pratiques suivants :
- Pour am�liorer votre efficacit� : Mise en valeur de vos bonnes id�es � Correction des erreurs � Pr�vention des probl�mes potentiels ; Collection � Les grilles pratiques des entrepreneurs. �ditions Livres � Vivre, 2005.
- Fid�liser et gagner les clients par l��coute, Collection � Les grilles pratiques des entrepreneurs. �ditions Livres � Vivre, 2005.
- Pour un d�veloppement �quilibr� - �laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi, Collection � Les grilles pratiques des entrepreneurs. �ditions Livres � Vivre, 2005.
www.livres-a-vivre.com