Absorb�s par le montage financier et la n�gociation, les repreneurs d'entreprise sous-estiment souvent les r�alit�s humaines.
Reprendre une entreprise, pass� la quarantaine, beaucoup de cadres de grandes entreprises en r�vent. Certains passent � l'acte, choisissant de racheter une petite entreprise plut�t que de rester un rouage, m�me dirigeant, d'une grosse organisation. Absorb�s par la prospection, le montage financier et la n�gociation, ils n�gligent souvent les r�alit�s humaines de la PME de leurs r�ves. Une fois dans la place, le nouveau chef d'entreprise bute souvent sur le facteur humaim. Mais, avec un peu de pr�paration, ce n'est pas une fatalit�.
Choc de cultures
� Beaucoup de probl�mes viennent du fait que les repreneurs sont souvent des cadres venant de grandes soci�t�s et qu'ils rach�tent de petites soci�t�s avec une tout autre culture �, estime Lazare Laskier, dirigeant du cabinet de conseil en ressources humaines Lazare Laskier Conseil. � Dans certains cas, j'ai pu constater que ce choc de cultures m�ne � l'�chec de la reprise �, ajoute-t-il.
Un cas typique concerne la reprise d'entreprises familiales. Le repreneur d�niche une petite entreprise : son fondateur, �g�, souhaite la transmettre � un gestionnaire �prouv�, d'autant plus qu'elle conna�t des difficult�s financi�res. La soci�t� a une client�le et du potentiel, elle n'est pas trop ch�re, l'affaire se conclut. Le repreneur prend une participation au capital assortie d'une promesse de rachat. Habitu� aux m�thodes des grandes soci�t�s dans lesquelles il a travaill�, il n'y voit pas malice. Il redresse l'entreprise en quelques mois. Reprenant confiance, le fondateur n'a alors plus envie de c�der. Variante : ses enfants se d�couvrent une vocation de dirigeants. Le repreneur est forc� de leur dire adieu et repart pour de nouvelles aventures.
La cohabitation avec le c�dant
M�me quand la reprise est bien pr�par�e et correctement n�goci�e, des probl�mes humains inattendus peuvent surgir. PDG de Lansard Energie, une PME familiale de r�gulation thermique d'Argonay (Haute-Savoie), Philippe Lansard a achet� en 2001 Systherm, une petite entreprise de 12 salari�s du m�me secteur. � C'�tait une bonne opportunit� pour nous d�velopper en Savoie, Systherm �tant � Aix-les-Bains �, indique-t-il.
L'entreprise est saine, le montage financier sans probl�me, le c�dant a bien la volont� de vendre.
Le probl�me est pourtant venu d'une question humaine, que le repreneur a sous-estim�e : pour mieux pr�parer sa reconversion, le c�dant, �g� de cinquante ans, souhaite rester encore une ann�e dans l'entreprise qu'il avait cr��e.Philippe Lansard est d'accord. Mais, au fil du temps, le c�dant supporte de plus en plus mal sa condition de salari� dans l'entreprise qu'il a cr��e. Il tente de reprendre la main sur l'atelier et sur certains clients, instaurant une rivalit� de fait avec le nouveau dirigeant. Face � ce comportement, Philippe Lansard tranche en n�gociant le d�part du fondateur au bout de neuf mois. � Il avait du mal � faire son deuil de l'entreprise qu'il avait cr��e �, commente le PDG de Lansard Energie. � J'en ai tir� la conclusion que la cohabitation entre c�dant et repreneur doit �tre la plus courte possible. Six mois est un maximum. Si le repreneur accepte une dur�e plus longue, il devient un investisseur et pas un dirigeant �, explique Philippe Lansard, qui transmet son exp�rience � des cr�ateurs et � des repreneurs dans le cadre du r�seau Entreprendre.
Les salari�s, ces inconnus
La psychologie du c�dant n'est pas la seule � cr�er des probl�mes au repreneur, le contact avec les salari�s est un moment crucial. � Les repreneurs sont obnubil�s par le montage financier �, juge Marc Pierre, associ� au cabinet de conseil en management CPE. � Ils n�gligent le rapport humain avec les salari�s, ce qui est une cause fr�quente d'�chec. Dans les cas rares o� un audit des ressources humaines est effectu�, c'est g�n�ralement sous le seul angle des comp�tences, trop r�ducteur. � A leur d�charge, les repreneurs n'ont pas d'acc�s direct � l'entreprise et � ses salari�s, avant la reprise effective. � Mais ils doivent anticiper les probl�mes de ressources humaines �, affirme Michel Rollin, directeur g�n�ral de l'ESC de Saint-Etienne et auteur d'un ouvrage sur la reprise d'entreprise (*).
� Ils peuvent minimiser les risques en tirant le maximum d'informations du c�dant sur sa politique de management �, ajoute-t-il. Une fois dans la place, le nouveau chef d'entreprise est jaug�, scrut�, �valu� par ses nouveaux salari�s. � La p�riode d'int�gration et de prise en main est toujours plus longue et difficile que pr�vu �, pr�vient Michel Rollin.
Une grande erreur, tr�s classique, qu'il faut �viter d'embl�e, est de plaquer un mod�le de management pratiqu� dans un grand groupe. � Certains managers arrivent en parlant de management participatif dans un atelier d'une dizaine d'ouvriers. C'est une source terrible d'incompr�hension �, souligne J�r�me Bertin, charg� de mission d'Aravis, une association paritaire de conseil aux entreprises de la r�gion Rh�ne-Alpes.
Pr�senter un projet
� Plus g�n�ralement, les repreneurs ont tendance � parler de leur nouveau projet. Mais cela n'int�resse pas les salari�s, qui veulent surtout �tre rassur�s sur la continuit� de leur entreprise �, affirme-t-il. � Au moment de la reprise, le nouveau dirigeant doit surtout passer beaucoup de temps � recueillir directement les avis des salari�s �, t�moigne de son c�t� Xavier Castelli, PDG de Delpharm, un laboratoire de fa�onnage pharmaceutique, de 900 salari�s et 95 millions d'euros de chiffre d'affaires. Ce dirigeant de soixante et un ans a pris la t�te de l'entreprise � l'issue d'un LMBO (rachat de l'entreprise par ses cadres), entam� en 2003 et qui vient juste de s'achever. Il a surtout affin� sa m�thode au fil de rachats de filiales, op�r�s au cours de sa carri�re. � J'incite les salari�s � prendre des responsabilit�s ; ils le font d'autant plus volontiers qu'ils savent que notre projet s'inscrit dans la dur�e �, indique Xavier Castelli. Pour s'imposer dans son entreprise, le nouveau patron a int�r�t � pr�senter un projet. Mais � condition de l'�laborer progressivement, et en tenant compte, avec r�alisme, des attentes de ses salari�s.
JEAN-PHILIPPE VON GASTROW
La reprise d'entreprise en chiffres
1/3 des chefs d'entreprise ont plus de 50 ans.
700.000 entreprises vont changer de mains dans les quinze ans � venir.
60.000 reprises d'entreprise par an, (dont 40.000 dans le commerce-h�tellerie-restauration).
46 % des probl�mes rencontr�s par les repreneurs concerne la comp�tence ou la productivit�
des salari�s
26 % la tr�sorerie
23 % l'appareil de production.
Source : Enqu�te Os�o BDPME 2004.
Comment s'imposer
Ce qu'il faut faire
1. Anticiper les probl�mes de ressources humaines, en tirant le maximum d'informations du c�dant.
2. Une fois dans l'entreprise, essayer d'en comprendre le mode de fonctionnement.
3. Rassurer les salari�s, avec des premi�res am�liorations symboliques, par exemple, la peinture d'un atelier.
4. Faire �merger progressivement un mod�le.
5. Rester humble. � C'est paradoxal, mais cette attitude bien pens�e permet de s'affirmer comme patron plus rapidement �, estime Michel Rollin.
Ce qu'il ne faut pas faire
1. Transposer les mod�les de management des grandes soci�t�s.
2. Exposer d'embl�e son projet d'entreprise.
3. Prendre des d�cisions trop rapidement, par exemple, des nominations � des postes de responsabilit�.
Source : Michel Rollin, directeur g�n�ral de l'ESC de Saint-Etienne.
|
