Au terme d'une d�marche de r�ing�nierie, on se sent, dans le meilleur des cas, comme quelqu'un qui sort d'un bain turc apr�s �tre pass� entre les mains d'un masseur comp�tent mais brutal : tritur�, �trill�, mais en forme et beaucoup plus efficace.

Dans le pire des cas, malheureusement, il reste � pr�parer le d�p�t de bilan et � enterrer les morts.

La r�ing�nierie d'entreprise tra�ne avec elle une r�putation de �massacre � la tron�onneuse� qui n'est pas toujours m�rit�e.

Pour l'avoir pratiqu�e dans plusieurs grosses PME, j'ai pu constater que sans elle ces entreprises seraient all�es droit dans le mur.

Comme dans beaucoup de domaines li�s au management, les effets de mode m�langent les r�alit�s et les mots qui sont suppos�s les d�finir.

Quand une entreprise va si mal qu'elle n'est plus tr�s s�re d'avoir encore le choix entre vivre et mourir, il est clair qu'elle va devoir prendre des mesures radicales, qu'on appelait r�organisation autrefois, avant de les appeler restructuration, puis r�ing�nierie.

Des processus + des �motions

Dans ce grand m�nage du sol au plafond, tout est remis � plat et en particulier les processus de l'entreprise. On ne remet pas une entreprise sur ses pieds sans faire de la r�ing�nierie de processus (m�me si, au d�part, on n'est pas familier de la notion de processus, comme M.Jourdain, qui faisait de la prose sans le savoir). Mais on fait bien plus que seulement recombiner des activit�s de fa�on plus efficiente : on r��value tout le personnel et ses qualit�s, les r�glements int�rieurs de l'entreprise, voire m�me sa localisation. Tout cela est tr�s charg� d'affect.

Pour cette raison, je pr�f�re distinguer la r�ing�nierie d'entreprise de ce qui lui sert parfois de paravent, le sous-ensemble qu'est la r�ing�nierie de processus. Quand on annonce une r�ing�nierie d'entreprise, on sait que l'on va mettre la maison sens dessus dessous.

Pr�tendre que l'on ne fait que de la r�ing�nierie de processus est exact quand on ne remet en question qu'un ou deux processus dans l'entreprise. Mais il s'agit rarement de cela et, dans ce cas, on se trompe en pensant que les employ�s ne se douteront de rien; ils voient bien que, d'un processus � l'autre, l'entreprise � laquelle ils �taient habitu�s est en train de dispara�tre.

Importance des NTIC

La r�ing�nierie de processus est tr�s marqu�e par ses rapports �troits avec les NTIC, les technologies de l'information et de la communication.

L'application de l'informatique aux besoins d'information et de contr�le d'une entreprise ou d'une administration marque le paysage �conomique contemporain : elle a renouvel� la r�organisation d'entreprise. Tant qu'� repenser l'entreprise � partir d'une feuille blanche (le credo mythique de la r�ing�nierie), autant le faire en nourrissant tous ses processus des services que peuvent leur apporter les technologies de l'information.

Les NTIC sont beaucoup plus qu'une automatisation; elles constituent un instrument majeur de changement et apportent des outils nouveaux � la r�solution de probl�mes existants. Incidemment, il arrive assez souvent qu'on utilise les NTIC pour justifier le changement de processus organisationnels devenus inefficaces et d�suets.

Au d�part, les dirigeants s'imaginent souvent qu'ils vont r�former l'entreprise de mani�re traditionnelle. Ils en viennent g�n�ralement � repenser les processus selon l'approche du juste-�-temps et de la qualit� totale (ou du kaizen). Mais ils se retrouvent bient�t en train de r�inventer l'architecture d'affaires et les flux en y incorporant les technologies de l'information.

R�ing�nierie d'entreprise, r�ing�nierie de processus : l'une entra�ne l'autre et la confusion dans le vocabulaire n'est pas loin. Il sera donc essentiel, � propos de r�ing�nierie, de savoir de quoi l'on parle et de bien conna�tre ses besoins pour savoir jusqu'o� on veut aller.

Rupture plut�t que continuit�

La r�ing�nierie participe de notre r�ve contemporain de la qualit� totale (TQM, ou Total Quality Management): l'entreprise sans d�faut. Mais, dans l'approche du TQM, les changements apport�s � l'organisation sont progressifs, alors que la r�ing�nierie vise un changement radical. L'une est continue et finit par faire partie int�grante de la vie de l'organisation; l'autre est plut�t du type projet, elle n'a lieu qu'une fois (jusqu'� la fois suivante...).

Le plus d�licat dans une r�ing�nierie, ind�pendamment des facteurs humains, qui peuvent �tre douloureux et explosifs, est de savoir jusqu'o� ne pas aller trop loin, � quel degr� de d�tail il est inutile de descendre. On ne cr�era pas une entreprise parfaite, mais une entreprise reconstruite sur les axes essentiels que l'on aura choisis. Il y a un niveau d'imperfection � tol�rer pour pouvoir avancer.

Comment �a marche

1. L'�tat d'esprit : On efface tout et on recommence

L'organisation est � un tournant, elle a d�cid� de se remettre en question. C'est le moment de se lib�rer de ce qui se fait d'habitude pour se demander, pour tout processus examin�, non seulement si on peut faire plus vite ou mieux, mais tout simplement pourquoi le fait-on? Cette id�e de repartir � z�ro, de r�inventer la compagnie peut �tre assez grisante.

2. La vue d'ensemble : jusqu'o� veut-on aller ?

Allons-nous revoir tous les processus de l'organisation, ou seulement les processus strat�giques ? Dans ce cas, comment les d�finit-on ? Peut-on penser � r�am�nager l'ensemble des locaux et � d�placer la gu�rite du gardien sur le stationnement ou doit-on s'en tenir aux principaux processus de production (qu'il s'agisse d'une compagnie d'assurances ou d'une fabrique de boulons) ?

Cet exercice de cadrage s'appuie g�n�ralement sur trois crit�res :

- les exigences des clients ou l'avantage concurrentiel souhait�;
- le niveau de performance actuel de l'entreprise;
- les meilleures pratiques dans le domaine.

Ces crit�res recoupent les b�n�fices g�n�ralement attendus d'une d�marche de r�ing�nierie :

- r�duction majeure des co�ts, des erreurs et des d�lais;
- accroissement de la satisfaction de la client�le;
- am�lioration de l'efficience et de l'efficacit�.

On aboutit ainsi � un mandat de projet qui doit �tre clair pour tous et clairement communiqu� dans toute l'entreprise.

3. Constituer l'�quipe

La direction doit constituer une �quipe de r�ing�nierie compos�e principalement d'un chef de projet, de membres de l'entreprise qui connaissent bien le d�partement concern� et d'autres qui en ignorent tout, d'informaticiens, de repr�sentants des clients et des fournisseurs (internes ou externes). Une �quipe sup�rieure � 10 personnes sera moins efficace parce que trop lourde. Il faut donner aux �quipes de travail le temps et les ressources n�cessaires.

4- Analyser et comprendre les processus

Le succ�s d�pend beaucoup d'une bonne analyse des possibilit�s et des limites du processus. Elle consiste notamment � comparer avec l'externe, � d�tailler les activit�s, identifier les probl�mes et les opportunit�s, �valuer les technologies et analyser les �carts.

5- Redessiner les processus et faire des recommandations

Cette cinqui�me �tape porte sur la conception d'un nouveau processus qui permettra d'atteindre les r�sultats escompt�s. La conception proprement dite consiste � d�crire le processus id�al et � en �tudier la faisabilit�, les risques, les impacts et la capacit� de l'organisation � le r�aliser.

La modification d'un processus peut avoir des cons�quences lourdes. Il faudra peut-�tre changer la structure organisationnelle, engager de nouveaux employ�s, en red�ployer d'autres, se s�parer de certains, donner de la formation, etc. C'est pourquoi la r�ing�nierie est presque toujours indissociable d'une approche globale du changement. On touche � un processus, mais on se retrouve bient�t � repenser l'organisation dans son ensemble.

Il est important d'utiliser des m�thodologies qui ont fait leurs preuves. Plusieurs approches existent, mais elles ne sont pas universelles; certaines s'appliquent � des contextes particuliers, d'autres sont plus g�n�rales. Il faut savoir choisir en s'assurant que les buts du projet seront effectivement atteints au moyen de la m�thode que l'on a retenue.

On recourt souvent � des consultants ext�rieurs pour assister l'organisation dans une op�ration de r�ing�nierie. Il faut veiller � ce qu'ils ne soient pas trop d�tach�s des r�alit�s humaines de l'entreprise. Avoir du recul par rapport � une situation est un avantage; aller � la facilit� en coupant des t�tes parce que ce ne sont que des noms sur une liste est une faute grave.


6- D�cisions et r�le de la Direction

La haute direction doit voir le projet comme une priorit�, d�montrer son appui, �tre un champion actif en participant aux activit�s cl�s du projet, r�viser le projet et contr�ler les progr�s, r�it�rer souvent les buts de la r�ing�nierie dans toute l'organisation et communiquer les attentes. Elle doit aussi d�cider et imposer sa d�cision. La r�ing�nierie suppose la consultation des personnes concern�es, mais reste une op�ration d�cid�e et impos�e d'en haut.

7 - Implantation

La mise en oeuvre d'un nouveau processus consiste � pr�parer le plan d�taill� d'implantation, � former les intervenants, � r�aliser les activit�s pr�vues au plan et � en faire le suivi. Si les changements sont importants, l'�quipe de projet s'adjoindra d'autres membres pour l'�tape d'implantation.

8 - Ajustements par les employ�s

Le travail au quotidien finit par appartenir � ceux qui le font. Une fois lanc�, le nouveau processus va �tre pris en main par les employ�s. C'est une phase � laquelle il faut �tre tr�s attentif, car elle est l'occasion de nombreuses am�liorations concr�tes, auxquelles, par d�finition, l'�quipe de projet et les � cr�nes d'�uf � bien intentionn�s qui l'ont aid�e ne pouvaient pas penser.

Mais c'est aussi le moment o� il faut �tre vigilant, car la tentation de � tourner les coins ronds � existe toujours. M�me si l'utilit� des nouveaux processus a bien �t� expliqu�e et comprise par les �quipes, il se trouvera toujours des personnes pour r�installer quelques vieilles habitudes. On risque alors de s'apercevoir, au bout de six mois ou plus, que le nouveau processus est loin d'�tre aussi nouveau qu'on le croyait...

Alain-Marie Carron

SECOR est une firme-conseil en strat�gie et en management qui accompagne les �quipes dirigeantes et qui poss�de une r�putation d'excellence pour son impact sur la croissance et la performance des entreprises.