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CRM Relation Client - Le client ROI une esp�ce en voie de d�veloppement

Communiqu� de presse
Publication : 26 / 01 / 2009
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Ecouter ses clients est une �vidence pour toute entreprise voire m�me une absolue n�cessit� dans un environnement de plus en plus concurrentiel o� la stabilit� devient l�exception. Le � client roi �.n�est plus uniquement un personnage virtuel, un h�ros de romans, un concept marketing, � Le � client roi � est d�sormais une r�alit� pour toute organisation, il est bien l�, facilement reconnaissable par un niveau d�exigences qui ne cesse de cro�tre, un besoin constant de r�activit�, une recherche permanente du moindre co�t, � et tout ceci sans n�gliger la qualit� du produit (ou du service).

Le � client roi � est exigeant, impatient, volatile, � Le satisfaire est d�sormais un v�ritable d�fi pour chaque entreprise qui doit g�rer le court terme (apporter une r�ponse imm�diate au besoin de son client) mais aussi le moyen/long terme en am�liorant en permanence sa prestation tout en faisant preuve d�innovation. En effet, la satisfaction du � client roi � ne cesse d��voluer. Comme tout individu, il s�habitue rapidement � un niveau de prestation. Ce qui repr�sentait un avantage client dans l�organisation peut tr�s rapidement devenir un � acquis � qui � terme n�est plus perceptible.

Ainsi, dans un tel contexte, la � satisfaction durable � du client roi n�cessite une parfaite ma�trise de � standards � en terme de prix, qualit�, d�lai (minimum vital) mais aussi la capacit� � apporter progressivement (et au bon moment) des �volutions en terme de produits, de services et de logistique. Une dualit� qui oblige de nombreuses entreprises � repenser leur approche dans la relation du client : les centres d�appels se propagent pour am�liorer la qualit� du service, les enqu�tes se multiplient pour mesurer de fa�on objective la satisfaction des clients, des tables rondes sont organis�es pour �couter les besoins des clients, le traitement des r�clamations est sous haute surveillance, des postes d�di�s au service client se cr�ent, les outils de type CRM (Customer Relation Management) sont de plus en plus utilis�s... Ces quelques exemples t�moignent d�un v�ritable engouement pour �couter la client�le dans les entreprises avec un objectif prioritaire de fid�lisation car n�oublions pas ces quelques adages : � cela co�te dix fois plus cher de trouver un nouveau client qu d�en garder un � et que � malheureusement un client de perdu ce n�est pas dix de retrouv�s � �

L��coute client peut n�anmoins se structurer pour �viter toute approche � chaotique �. La Qualit� (au sens large du terme) peut apporter des outils et des m�thodes notamment en ce qui concerne le lien avec l�approche processus d�ploy�e dans l�organisation. En effet, il est important que les processus de l�entreprise (et notamment les processus de r�alisation) soient orient�s clients. Pour ce faire, l�int�gration de l��coute client peut n�cessiter la cr�ation ou la modification de processus en identifiant toutes les interfaces clients et ceci � diff�rents niveaux : commercial, logistique, service-apr�s vente, gestion des r�clamations, accueil, � Les processus de l�entreprise doivent �tre le refuge op�rationnel des activit�s de l��coute client. Il faut int�grer cette composante � l�int�rieur m�me du syst�me pour mettre en exergue des pratiques internes. Il faut faire ressortir les v�ritables �l�ments qui apportent de la valeur ajout�e � l�organisation et ceci dans une logique � client � et non pas simplement de fa�on normative. Prenons un exemple pour illustrer nos propos. De nombreuses entreprises ont mis en place des processus (voire m�me des proc�dures) relatifs � la conception de produits et/ou services. La description de ces approches est tr�s souvent � technique � et/ou m�thodologique en reprenant des phases cl�s du type : planification, v�rification, validation, revue de conception, �.Avec une telle description, le client peut-�tre oubli� en privil�giant la l�aspect technique au d�triment de la valeur ajout�e . Il faut que le processus soit orient� client et transversal en ne limitant pas son p�rim�tre d�action � un service (les �tudes par exemple) mais doit comporter les activit�s � amont � (�coute du march�, �coute des clients, d�cision, �) et les activit�s � aval � (mesure de la satisfaction). Une telle d�marche se concr�tise souvent par une � r�vision � de son approche processus en terme d�identification, de description et de pilotage.

CONCLUSION

Positiver l��coute client, telle doit �tre la finalit� de toute organisation m�me si celle ci est parfois contraignante au quotidien. Le � client roi � est exigeant et il faut savoir r�pondre � ses attentes voire m�me �tre en mesure de les anticiper. Une d�marche qui n�cessite une v�ritable � culture interne du client �, des outils et des m�thodes op�rationnels, et une r�elle envie de progresser en permanence en ma�trisant ses � standards �. Ecouter pour �couter est une d�marche inutile � faible valeur ajout�e �couter pour se d�velopper poss�de un v�ritable atout strat�gique permettant de se diff�rencier de la concurrence �.

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Source : Christophe Villalonga - directeur fondateur de Qualinove



Source SAMBOTTE