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Avis d'expert : La Th�orie des Contraintes : acc�l�rateur du Lean et g�n�rateur de croissance

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Publication : 18 / 01 / 2011
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En concentrant les efforts et les d�marches de progr�s Lean de l'entreprise au bon endroit, la Th�orie des Contraintes permet d'am�liorer les performances plus rapidement. En identifiant ce qui limite les ventes, elle permet de renouer avec la croissance.

Selon les propos de Philip Marris, Fondateur et Directeur G�n�ral de Marris Consulting, sp�cialiste de la Th�orie des Contraintes et auteur du livre "Le Management Par les Contraintes en gestion industrielle"


La Th�orie des Contraintes
Parmi les principales d�marches cit�es pour am�liorer les performances des entreprises industrielles on trouve le Lean, le Six Sigma et la Th�orie des Contraintes (la Theory Of Constraints ou TOC en anglais). Cette derni�re est la moins connue pour diff�rentes raisons, la principale �tant probablement qu'elle ne vient pas d'un industriel (Toyota pour le Lean et Motorola ou General Electric pour le Six Sigma). Cette �cole de pens�e a �t� d�velopp�e par Eliyahu Goldratt dans les ann�es '70 et s'est faite conna�tre notamment � travers un bestseller vendu � plusieurs millions d'exemplaires : Le But. Elle part du postulat que d�sormais toutes les usines sont d�s�quilibr�es. A tout moment il y a des ressources surcharg�es � les goulots ou contraintes � et des "non-goulots". Les r�gles de gestion doivent �tre repens�es en cons�quence.

Le Lean ou l'approche Toyota
Pour �viter les confusions nous consid�rerons ici que le "Lean" est l'approche d�velopp�e par Toyota. Il s'agit alors d'une traque � long terme des sources de gaspillages ; un processus d'am�lioration continue aliment� par tous les collaborateurs. D�autres composantes se sont r�v�l�es plus r�cemment, comme par exemple leur mode de management et leur mani�re de g�rer leur Recherche, D�veloppement et Industrialisation.

Un cocktail gagnant
Quand Lean et Th�orie des Contraintes sont combin�s par l�entreprise, les progr�s s�av�rent beaucoup plus rapides et toujours associ�s � une dynamique de croissance sans laquelle les gains obtenus se transforment en pure r�duction de co�t souvent assortie de licenciements. Le Lean chasse les gaspillages et la TOC identifie les contraintes sur lesquelles agir pour accro�tre le chiffre d'affaires. Ainsi la conjugaison des deux permet d�atteindre un cercle vertueux par lequel l�entreprise devient continuellement plus efficace en �liminant les d�penses ajout�es et g�n�re simultan�ment de la charge suppl�mentaire pour les capacit�s d�gag�es par les am�liorations de productivit�.

Un exemple concret
Prenons l'exemple d'une unit� de production de t�les en acier. L'usine est grande � plus de 1 000 personnes � et comprends plusieurs �tapes de production : aci�rie, coul�e continue, laminage, traitements thermiques et de surface, d�coupe puis contr�les. Le cycle initial de production est de 30 jours.
Premi�re �tape : augmenter le Chiffre d'Affaires
Dans un premier temps, l�analyse de l'usine doit permettre de localiser le ou les goulots. Dans ce type d'industrie de process, l'identification de la contrainte reste facile car les encours s'accumulent devant les goulots. Dans le cas �voqu�, il s'av�re que ce sont les fours de traitement thermique qui sont les goulots : le chiffre d'affaires est donc d�termin� par ces �quipements. Il faut imp�rativement concentrer, sur cette partie de la production, les efforts d�am�lioration des diff�rents services contributeurs.

Ainsi, sans investir et en appliquant des solutions simples mais partag�es, le d�bit des fours a �t� augment� de plus de 20% :
- am�lioration de la maintenance curative et pr�ventive de ces goulots en leur donnant la priorit� par rapport aux autres �quipements,
- r�duction du temps de changement de s�rie en comprimant les temps de refroidissements par l�utilisation de "t�les martyres" froides,
- baisse du nombre de changements de s�rie en revoyant les r�gles d�ordonnancement et en int�grant les s�quences de passage sur ces fours d�s la planification du moyen terme.

Deuxi�me �tape : rythmer l�usine au "son" du goulot
Dans un second temps, les flux de l'usine doivent �tre mis sous contr�le et pilot�s en fonction de la capacit� des goulots, en suivant l'approche pr�conis�e par la Th�orie des Contraintes dite "Tambour - Tampons - Corde" (ou "Drum - Buffer - Rope" en anglais) :




En pratique, on constate que cette nouvelle gestion des flux permet de r�duire de l'ordre de 50% les cycles et les encours. Dans le cas pr�sent�, l�application du Management Par la Contrainte fait passer les cycles de 30 jours � 15 jours, dont 6 d'attente dans le stock tampon situ� devant les fours (les goulots).

Troisi�me �tape : orienter les actions de progr�s
Une fois ce syst�me en place, il est imp�ratif d�observer en continu le contenu de ce stock de s�curit�. Cela passe par l�identification des arriv�es des lots de production les plus en retards, la recherche des causes associ�es et leur �limination. Appliqu�e � notre exemple, cette d�marche a mis en �vidence deux activit�s dont les dysfonctionnements g�n�raient les plus forts retards sur le goulot. Il s'agissait :
- d'une vieille machine � cisailler qui avait r�guli�rement des pannes de plusieurs jours,
- d'�chantillons qui se retrouvaient retard�s lors des analyses dans le laboratoire m�tallurgique du fait de l'inexistence d'un rudiment de gestion des priorit�s.
Ces points rapidement trait�s (en 3 semaines et pour un investissement de 9K�), le stock tampon a pu �tre r�duit d�une journ�e pour atteindre 5 jours. Mais surtout, en r�solvant ces deux "petits probl�mes secondaires", qui �taient en r�alit� les plus p�nalisants pour l'usine, le cycle global de fabrication a �galement gagn� 1 jour en passant de 15 � 14 jours. Ce processus d'am�lioration continue, orient� par l'analyse du stock tampon, est ensuite r�guli�rement reproduit jusqu�� suppression de toutes les autres causes de retard.

Ceci repr�sente une facette peu connue de la Th�orie des Contraintes : ne nullement ignorer les "non-goulots" (qui sont peut-�tre 90% des ressources d�une usine !), mais les int�grer sous un angle innovant par rapport aux autres approches, en regardant non pas leur performance intrins�que mais leur impact sur la performance globale de l'entreprise.

Focaliser les �nergies et trouver de la croissance pour �viter les licenciements
Tout cela met en �vidence deux atouts cl�s de La Th�orie des Contraintes et du Management Par les Contraintes : orienter les actions de progr�s sur les �l�ments qui p�jorent la performance globale du syst�me permettant d'obtenir tr�s rapidement des gains cons�quents et avoir une approche qui induit de la croissance �vitant ainsi le redoutable amalgame "le Lean est un processus de licenciement continu".

Une d�marche applicable � tous les services de l�entreprise�l� o� se trouve la contrainte
Dans le cas �voqu�, il suffisait de produire plus pour vendre plus ce qui actuellement n'est pas le cas de la plupart des soci�t�s europ�ennes. Toutefois, le raisonnement demeure le m�me si l'entreprise � un d�ficit de commande mais l'analyse rel�ve d'autres aspects de la TOC appel�s le "Throughput World" et les "Thinking Processes". Il se pourrait par exemple que l�entreprise se trouve dans la situation suivante : un manque de commandes parce que les produits n'int�grent pas les derni�res modes ou fonctionnalit�s attendues par les clients.

En regardant, non plus uniquement le processus de production, mais l�ensemble de la cha�ne de valeur de l�entreprise, la TOC va mettre en �vidence l�existence d�un goulot au niveau du processus d'industrialisation et un engorgement de l'ing�nierie. L�application de la d�marche en 3 �tapes pr�sent�e pr�c�demment permettra de d�goulotter cette activit�, de lancer plus rapidement de nouveaux produits � et d�augmenter les ventes.

Une m�me approche pourrait �tre appliqu�e aupr�s des fonctions commerciales si elles pr�sentaient un goulot ; si l'efficacit� commerciale d�terminait les ventes.


Pour en savoir plus : www.management-par-les-contraintes.com


(1)Le Management Par les Contraintes de Philip Marris (Editions d'Organisation, 2000). Un "textbook" en Fran�ais qui d�crit les principes de la Th�orie des Contraintes appliqu�e � la gestion industrielle et expose comment en faire la mise en �uvre. Voir www.management-par-les-contraintes.com.
(2)Le But : Un processus de progr�s permanent de Eliyahu Goldratt (Editions AFNOR 2006). Ce bestseller s'est vendu � plus de 3 millions d'exemplaires en plus de 20 langues.
(3)De tr�s nombreux ouvrages traitent de l'approche Toyota. Citons par exemple Le mod�le Toyota de Jeffrey Liker (aux �ditions Pearson Education France, 2006). Le livre est r�cent et exhaustif. C'est vraisemblablement l'ouvrage de r�f�rence du moment.