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Identification et choix des projets d'am�lioration de la performance

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Publication : 25 / 04 / 2007
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L'un des d�fis majeurs de l'am�lioration des processus en g�n�ral, et des TI en particulier, est de faire un choix judicieux des processus � am�liorer. Les dirigeants informatiques se doivent de questionner la pertinence, l'ordre et le retour sur l'investissement de ces projets d'am�lioration. Existe-t-il des approches �prouv�es de s�lection des projets d'am�lioration des processus TI? Quelles sont ces approches et comment choisir celle qui est la plus adapt�e aux besoins de l'organisation?


Les approches d'identification des projets d'am�lioration

De nombreuses approches d'identification de projets existent. Ces approches pourraient �tre orient�es am�lioration du service au client ou r�duction des co�ts; elles pourraient �tre en r�action aux besoins du client ou en anticipation de ces besoins. Voici un aper�u de ces approches :

1 � L'approche � Bottom-Up � (du bas vers le haut) est en r�action aux besoins des clients. L'organisation se base sur les plaintes du client pour choisir les projets d'am�lioration � compl�ter. Une autre source pourrait �tre les bases de donn�es contenant les appels des clients internes au centre d'appel TI.

2 � L'approche � Side-Ways � bas�e sur l'application d'un projet d'am�lioration d�j� compl�t� � d'autres processus ou technologies similaires. Par exemple, une organisation qui a optimis� la disponibilit� des serveurs NT pourrait appliquer la m�me approche � des serveurs UNIX.

3 � Les approches � Top-Down � (du haut vers le bas) sont celles initi�es par les dirigeants TI en anticipation des besoins des clients internes. Quatre variantes existent :
� De nature tactique, bas�e sur la volont� du dirigeant de l'organisation d'am�liorer un certain processus ou un certain indicateur de performance (par exemple : cycle de temps d'approbation des projets d'investissement TI).

� De nature strat�gique, bas�e sur le mod�le des meilleures pratiques COBIT (Control Objectives for Information & Related Technologies), qui permet de cr�er un lien entre les objectifs d'affaires, ceux des TI et les processus TI qui viennent soutenir ces objectifs. Par exemple, l'am�lioration des processus de gestion de projets TI aide � r�pondre � l'objectif d'affaires de r�duction du cycle de temps d'introduction de nouveaux produits sur le march�.

� De nature strat�gique orient�e client qui se base sur la compr�hension d�taill�e des besoins du client, de la traduction de ces besoins en mesures de performance et de l'analyse de la performance actuelle vs la performance souhait�e. Cette approche utilise la m�thodologie Six Sigma et son outil appel� � CTQ Tree �. Un projet d'am�lioration cherche � combler un �cart constat� entre la performance actuelle et celle d�sir�e.

� De nature strat�gique bas�e sur l'analyse de la cha�ne de valeur et l'�limination des gaspillages dans les processus. L'identification de ces gaspillages est bas�e sur l'approche Lean, o� 7 types de gaspillage doivent �tre �limin�s (par exemple : les temps d'attente, le transfert inutile des donn�es, etc.).

4 � L'approche orient�e r�duction des co�ts. Cette approche se base sur l'identification des activit�s les plus co�teuses dans l'organisation et se concentre uniquement sur une r�duction des co�ts en optimisant ces activit�s. Cette optimisation n'a pas pour objectif une am�lioration du service au client.

Quelle approche choisir et pourquoi?

Vu le nombre important d'approches permettant de relever le d�fi d'am�lioration de la performance, l'organisation doit se poser la question : � Par o� commencer et quelle approche choisir? � La r�ponse � une telle question demeure complexe et n�cessite une r�flexion en profondeur. Les �l�ments � prendre en consid�ration sont reli�s :
� � la culture de l'entreprise et de l'organisation TI en question,
� au niveau de maturit� des processus TI en place,
� � la nature de la relation qui existe entre l'organisation TI et ses clients internes (cette relation est-elle fond�e sur la confiance ou la m�fiance?),
� � la volont� des dirigeants TI de prendre des d�cisions difficiles.

D'apr�s mon exp�rience, chez de nombreux clients, les points de d�marrage les plus souvent s�lectionn�s sont ceux qui permettent de r�gler des probl�mes identifi�s par les clients (r�solution durable des irritants et plaintes clients), et ceux qui se concentrent sur la r�duction des co�ts. Ces deux approches offrent aux dirigeants une plus grande facilit� de justification de ces efforts.

En effet, les approches � Top-Down � strat�giques n�cessitent une plus grande gestion du changement et donc une plus grande capacit� d'�laborer et de communiquer une vision au reste de l'organisation. Ceci pourrait �tre assez exigeant lors du d�marrage d'un programme, en mode pilote, d'am�lioration de la performance. Il est important d'obtenir des gains relativement rapidement afin de mieux articuler les b�n�fices r�els de telles activit�s. Une fois ces premiers gains sont consolid�s, l'organisation pourrait passer � l'approche � Top-Down � de s�lection des projets.

Pour contacter l'auteur :
Karim El-Boustani - IET Services Inc.
www.ietservices.com
+1 (514) 767-6565



Source ProgiSphere